文：李婷 石丹

ID：BMR2004

业绩预亏之下，永辉超市（601933.SH）日前放出前两月利润“回暖”的好消息。

3月8日晚间，永辉超市发布2022年1月至2月主要经营数据公告。公告显示，经初步核算，1月至2月实现营收约204亿元，同比增长约3%；预计1月至2月实现经营性净利润约7.6亿元。首次披露月度业绩，也被看作是永辉超市提振资本市场的举措。

中国资本与消费市场相较于海外市场，发展更为复杂和瞬息万变，尤以零售行业更甚。近二十载，中国的零售业态逐渐结束“躺着赚钱”的野蛮增长阶段，发展到转型变革阶段。

作为国内老牌的龙头商超，永辉超市股份有限公司（以下简称永辉）在消费端有着极高知名度，在资本端也鼎沸于声，公司市值数次突破千亿级别，被称为“零售概念白马股”。但2021年，永辉出现上市11年以来首次年度亏损。

2022年1月，永辉超市公告显示，预计2021年营收同比下降3.8%，扣非净利润预计为-38.9亿元，较上年同期减少44.7亿元。分季度来看，永辉超市2021年一季度到三季度的扣非净利润分别为1.73亿元、-11亿元和-9.03亿元，预估第四季度亏损20.6亿元，亏损较前三个季度加大。

对此，永辉超市公告解释称，主要是由于新冠肺炎疫情和市场竞争激烈影响，公司主动采取调结构、降库存、保市场策略；同时围绕全渠道数字化零售的核心战略，全年科技投入6.7亿元，线上业务亏损8.4亿元。此外，也受公司金融资产价值变动和新租赁准则等影响。

“2021年整个线下零售都承受较大压力，不止永辉一家。”据《商学院》记者不完全统计，截至2022年2月中旬，15家已发布2021年业绩预告的商超企业中，有9家出现亏损。永辉首任技术出身的CEO李松峰对媒体表示，挑战不能逃避。

面对愈加复杂和快速变换的大环境，永辉超市一直在尝试转型应对。2021年9月，李松峰在致全体员工的内部信中明确了永辉未来十年的战略目标，即打造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台，向科技型平台转型，并向组织架构“动刀”。

显然，进入转型期的永辉正在谋变，“动刀”组织架构与推进数字化转型能否成为永辉的破局之矛？对此，《商学院》记者发送采访函致永辉官方，截至发稿，未收到回复。

曾任职家乐福中国区总裁的唐嘉年说过，“中国就是一个零售的实验室”，这句话或许也适用于永辉。

1998年张轩松、张轩宁两兄弟创立永辉，从那时起，永辉就开始学习沃尔玛、家乐福、吉之岛等国际商超。2000年永辉变换为“农改超”模式，以生鲜为突破口暂避洋超市锋芒，让“生鲜区”的经营面积占到整个超市的50%~70%，从而实现“弯道超车”。

2004年，永辉进行了第一次大规模组织架构调整，成立集团总部并重整各职能部门，这一年永辉营业额攀升至20亿元，首次进入全国超市零售业百强。

2010年，永辉进行第二次组织架构调整，成立三大事业部（生鲜、食品用品、服装），形成从事业部到大区再到门店的组织架构，凭借对供应链的控制能力，永辉逐渐在生鲜领域建立起行业壁垒。也是在这个阶段，各大传统商超开始意识到数字化管理系统的重要性，2012年永辉引入ERP等企业管理软件，启动辉腾1.0 ERP项目，实现自上而下的管理。

2015年，永辉进行第三次组织架构调整，形成三大业务集群，实行“合伙人+赛马机制”的组织架构变革，以激活一线员工。同年，京东以43.1亿元入股永辉并持有其10%股权，永辉则结合京东的物流与仓储优势开发“到家”业务，永辉开始朝着数字化方向靠拢。彼时，永辉还创立了永辉云创，作为新零售业务板块，永辉云创涵盖了永辉超市除商超业务之外的所有新业务探索。永辉生活（含APP）、超级物种、永辉到家业务均诞生于永辉云创。

2016年，“新零售”概念爆火，这一概念至今都在重塑中国甚至全球的商业零售格局。对此，永辉开始了新业务的尝试，先后孵化出永辉生活和超级物种两大新零售业态，其中“超级物种”与盒马鲜生被视为新零售的两匹“黑马”。

2018年，张轩宁公开言明永辉要转型成基础设施平台服务型公司。这是永辉2016-2018年间逐渐成型的第四次组织架构变革，核心是要实现大平台、小前端、富生态、共治理的共生平台系统。通过多次零售“实验”探索，此时的永辉已拥有了商超、供应链、金融、云计算、数字化科技等零售基础设施的平台型公司。

2018年，永辉也发生了张轩松、张轩宁“兄弟分家”事件。这年6月，永辉超市董事长张轩松曾在股东交流大会中表示：“对于超级物种，我和张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做‘到家’。”12月，张氏兄弟长达8年的“一致行动关系”正式解除。以超级物种为主要业务的永辉云创因亏损严重被剥离出上市公司板块，虽然2020年永辉云创重回上市公司体系，但超级物种彼时却宣告失败。

2021年，时任永辉首席技术官、副总裁的李松峰曾对媒体表示，超级物种是新零售时代下的探索，只是目前看来并不适合“后疫情时代”的用户需求，现在永辉的目标是全面数字化，所以跟不上的业务就会被压缩，这是永辉走过的弯路。

在零售电商智库及百联咨询创始人庄帅看来，虽然超级物种被验证并不适合，但推进超级物种的过程为永辉提供了大量的技术储备，如无人配送、线上运营和终端管理技术等，而这些技术对永辉未来的发展是有帮助的。整个超市的数字化转型或升级的核心是软硬件技术的结合，作为龙头商超的永辉有机会汲取永辉云创的经验来做好超市的数字化升级技术。

科尔尼公司全球合伙人刘晓龙认为，目前中国传统零售企业很多方面的数字化程度仍较低，而零售业各个端口的数字化建设完善还需要花费相当长的时间。永辉在多年积累中，建立了较多的IT能力与人才，且一直在发力科技花了很长的时间来建立背后的数字化中台。

值得注意的是，刘晓龙表示，“以前谈科技是属于建设阶段，现在则是需要科技贯通的阶段，而贯通阶段和组织调整需同步进行。在传统的组织形态里做平台是行不通的，只有组织架构更加扁平化才能让科技平台的力量最大化发挥。”

李松峰认为，从“永辉科技”到“科技永辉”，体现了永辉对未来十年的思考。2021年9月，刚就任永辉CEO的李松峰拿着一份内部信，提出了永辉下一个十年的战略目标，即“打造一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。”同时进行永辉的第五次组织架构调整。一时间，永辉将去往何方成为行业焦点。

李松峰言明，永辉的组织变革将朝着扁平化、年轻化和灵活性的方向去发力，其中核心是撤销永辉此前的“战区制”，改为“省区业务制”，即让公司总部平台直接经营到省区，给予省区门店足够的供应链、运营和技术支持。

在刘晓龙看来，零售企业的供应链、采销等组织在总部管理，所有门店在前端区域，所以中间需要战区和省区两层来贯通。“永辉撤战区改省区，然后上到总部。这种转型的本质意义在于，以前的零售企业更多是通过自上而下的管控管理，所以中间一定要有战区来相互学习和竞争以促进发展。但为了企业能越来越快地适应市场变化，在企业中台的科技与数字化建设达到可以直接贯通总部和省区的关系时，让省区直接对接总部，可以以更加扁平化姿态响应市场灵活性作战的快与敏捷。而中间战区层的重要性减弱，这也是为什么从市场竞争角度来说要砍掉战区。”

中国人民大学商学院副教授、博士生导师，中国商业经济学会副会长王强接受记者采访时表示：“数字化转型的历程并非一帆风顺。由于路径依赖、缺乏经验和敏感性、转型高度不确定性以及知识差距等原因, 存在‘转型找死、不转型等死’的现实难题。零售业数字化转型走在各行业之前，从其经验来看，数字化能力和价值创造能力是零售业数字化转型的核心。其中，数字化能力的核心在于提高数字化基础设施构建与应用、数字化治理和数字化陷阱跨越等能力。数字化治理要求企业从传统科层制向平台治理模式转型，包括组织中台、结构扁平化、组织敏捷性等，不同于传统零售的层层审批。”

王强认为，与一般的公司治理不同，转型的组织要想将公司原有的边界和范围打破，首先要有思想意识的突破，行动上必须是“董事长工程”，需要从上至下增强组织的新零售和数字化意识，才能将数据运营起来。

王强进一步指出，由于数字化转型认知不到位，很多企业把目的和手段搞反了，甚至只是“缝补”一下，导致公司每个部分因不同程度的信息化，以及各部门相互之间数字化没有打通，就极容易造成企业内部的一个个“孤岛陷阱”。

李松峰深谙此理，他曾对媒体言明：“技术的投入需要跟组织紧密结合。如果不做大的改变，是很难走下去的。”组织变革是推动数字化建设、提高经营效率的重要“燃料”，对于要全渠道布局的永辉而言，改造工程不可谓不大。

数字化转型战略下的永辉组织变革意味着什么？清华大学经管学院领导力与组织管理系长聘副教授王雪莉认为：“永辉组织变革扁平化、灵活化、年轻化的核心目的：一是决策权下移，永辉希望更多的运营中心下移；二是采用数字化技术，用科技赋能组织运营。”

在刘晓龙看来，永辉的战略及挑战也给到行业一个很好的启示和建议。他认为，纯组织改善能够让人积极地、有效率地做事，如开发自有品牌、提升门店管理水平等，但是效率不等于效果。更多零售企业需要思考的是，效率提高之后，效果怎么能做到更好？

“要做到效果好，一是业务要跟上，二是思考如何把事情做到更有质量。发挥效果的关键在于业务运营能力。而现在数字化是帮助企业将效果做好的工具，比如自动补货机制、商品规划机制等都可以数字化。但是要注意，并不是把科技当做一个小场景来改善效率，这是不够的。当数字化到一定程度，人的依赖性减弱，人就会慢慢开始做前端和最后端的东西。前端是运营人员和门店人员能否在平台支持下把消费者运营好；而最后端则是，前端所需的能力与资源直接可以让后台贯通到门店层，这中间靠的是科技的力量。因此，组织与科技两者高度相关。”刘晓龙表示。

王雪莉表示，永辉坚持数字化转型可获得两方面机遇。一方面，数据能呈现某个地区甚至是某个消费者的行为和轨迹，坚持数字化能帮助永辉提升组织运营和经营效率；另一方面，越是大型的商超，越需要思考如何更好地做好本地化和社区化。商超一旦规模大型化，同质化往往也随之而来，但科技可以帮助商超在规模效应的品类选择和本地化偏好中做好平衡。

在王雪莉看来，永辉讲全渠道数字化零售平台，讲科技永辉，核心就是原来大公司角度上以控制为主的管理方式，转变成以赋能为主的管理方式。这意味着内部管理能够更加主动，决策重心更向下，即放到一线团队。但最大的难点在于大型企业组织结构的内在惯性是超强的。

“一个企业和组织成长的过程，就是内在惯性不断强化的过程，这也是行业内为什么说‘大象难转身’。如果放在零售或商超行业来说，由战略变化引起的组织结构变化，另一个难点在于零售行业本身的外部环境实际变化速度相较其他行业更快，受互联网影响下用户消费习惯和行为变化也很大，能否在不断变化的外部环境中将变革和战略落实到位，是对企业组织管理和运营能力的最大挑战。”王雪莉说道。

本文来自《商学院》杂志2022年2&3月刊