家乐福频关店背后:大卖场渐行渐远,已成中国商超零售行业"沉疴"?

2022-05-21 449 0

文:李婷 石丹

ID:BMR2004


“逛”家乐福似乎正在按下“暂缓键”。


近日,一则物业公告提示,开业22年的深圳家乐福梅林店或因租约到期而在5月6日停业。不过,《商学院》记者拨打家乐福梅林店电话得知,该店目前仍在照常营业。家乐福梅林店也发布通知回应称,由于与商场业主方租约合同纠纷,门店与业主方的续约已经进入司法流程,在诉讼期间,家乐福梅林店照常营业。该通知同时强调,门店至今仍继续按时足额交租,将尽最大可能争取留在原址。此外,深圳家乐福梅林店的物业方、深圳市万厦居业有限公司梅林一村管理处告诉记者,目前家乐福梅林店照常营业,但至于具体的清退时间并不清楚。无独有偶,1个月之前,经营了18年、曾是亚洲规模最大旗舰店的家乐福北京中关村店正式关门歇业。


家乐福频关店背后:大卖场渐行渐远,已成中国商超零售行业"沉疴"?

 图源:深圳福田梅林一村物业公告


“这家超市就在我大学旁边,入口在地下,走到超市还会经过很多小店,我上大学那会儿经常和同学提着环保袋大包小包地从那个长长的扶手电梯上来。那会儿,逛家乐福跟逛街一样有种定期去的仪式感。”90后的刘娅(化名)告诉《商学院》记者,家乐福北京中关村店的停业在意料之中又有些意外和遗憾,它毕竟是这周围最大的一个超市,除了产品价格贵一些,还是挺方便的。


据了解,家乐福北京中关村店曾是家乐福在亚洲规模最大的旗舰店,共占地3.2万平方米,相当于4.6个标准足球场。在2004年开业时,新闻关键词是“旗舰店”和“亚洲最大”,也引来众多消费者前来“逛玩+购物”。但历经十八载,这家店面最终迎来停业的结局,不免令人唏嘘。


近年来,家乐福“关门歇业”的消息频频登上新闻。2020年,家乐福先后有20家门店停业;2021年共计停业20余家门店,其中不乏营业超10年以上的多家门店;2022年以来,家乐福重庆沙坪坝店、家乐福广州万国店、家乐福南昌上海路店以及家乐福北京中关村店也纷纷停业,上述深圳家乐福梅林店则陷入被物业劝退的窘境……


作为曾被业内称为中国零售业“黄埔军校”的家乐福,为什么决定关停这家亚洲最大旗舰店?面对市场高速发展带来的挑战,家乐福做出了业态的调整,为什么也没能“翻身”?放眼中国零售市场,诸如家乐福大卖场一样的传统商超面临着怎样的困境?未来又该如何破局?针对以上问题,《商学院》记者向家乐福方面发送采访函,截至发稿未收到回复。




崛起!传统商超的“荣光” 





家乐福曾经是中国实体零售的一个标杆,开创了 “大卖场”模式,在整个实体零售的发展过程中发挥过重大作用。


时间拉回到上世纪90年代的中国市场,彼时,城乡居民的平均收入比正从1990年的2.2:1扩大到1996年的2.7:1,到2002年变为3.11:1。随着城镇居民收入水平的提高,商超这一业态也在此时开始探索。1992年,《国务院关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉,政策红利下引来了外资商超在中国布局的第一波浪潮。1995年底,家乐福正式进入中国市场,并为中国带来了“大卖场”的新兴业态。


彼时,中国正处在改革开放经济高速发展的历史时期,政策红利和人口红利极大助力了家乐福的发展,短短几年里,家乐福就在上海、北京、江苏、广东、四川、云南等地开店。尤其是2003年~2006年间,家乐福门店数量以每年16家的速度递增,其中2004年,家乐福的全国门店达到57家,这在当时已是不菲的成绩。也是这一年,家乐福在北京开出了其亚洲规模最大的旗舰店——家乐福北京中关村店。到2010年,家乐福门店遍布23个省份,门店数量达到249家。统计数据显示,2014年~2010年的新增门店是家乐福前九年所开门店的三倍之多,成为其高光时刻。


“当时中国的零售业更多是百货模式,那个时候是供货商在商场内直接经营,很多价格是供货商说了算。而家乐福等这类大型商超则是把供货商的商品买断,然后变为卖家卖给顾客,通过一站式购物的体验以及SKU(最小存货单位)数量压价渠道商,使得家乐福当时的商品价格比传统商场更便宜,也因此更受消费者青睐。家乐福通过渠道优势,设置如入场费、上架费、节庆、租金、物业等各种收费项目从供应商处进一步扩大利润空间。”互联网分析师葛甲向《商学院》记者指出,家乐福曾经是中国实体零售的一个标杆,开创了一种“大卖场”模式,在整个实体零售的发展过程中发挥过重大作用。


上世纪90年代中后期,除了家乐福,也有不少大型商超进入中国及中国内地市场。比如,1996年,德国麦德龙在上海开出首店,荷兰万客隆在广州开出首店,美国沃尔玛在深圳落地;1997年,泰国的易初莲花落子中国市场,同年,中国台湾的好又多把店开到了中国大陆;1998年,中国台湾的大润发在上海开出首店;1999年,法国欧尚也在上海开设门店。


“作为早一批试水中国市场的大型商超,家乐福在国内基本没有竞争对手。在当时,大卖场生命力极强,靠着产品SKU数量多,一方面大规模开店提升销量,另一方面通过增加商品采购量和供应商、生产商等压低进价,使得消费者有更多高性价比商品去选择,同时还能一站式购齐,购物场景也与此前百货店模式不同,带来了新的购物体验。当时很多商超企业的模式都是学习家乐福或沃尔玛模式,各家企业对挖角家乐福管理人才乐此不疲。”零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅指出,随着技术的发展,中国社会结构的调整和人口红利消退,如今大卖场的劣势也很明显,它们通常经营成本很高,在占地面积极大的情况下,门店需要足够多的客流量来实现良性运营。




“老兵”的慢慢凋零 





互联网的高速发展以及消费流通环境的改善,曾经大卖场的诸如渠道优势、高性价比、便利性强等大部分竞争力逐渐丧失,线上零售取代了部分线下“逛超市+购物”的需求。


这些传统商超在中国市场高速发展的同时,中国的零售业也在蓬勃发展。 


2010年,网络零售开始在中国腾飞,而原本有着先发优势的国际商超品牌也开始出现问题。


2012年,电商在中国的高速发展和O2O(线上下单,线下履约)闯入零售市场,使得传统大卖场业态受到了冲击,电商的快速生长抢占了不少传统零售的市场份额。据Wind的统计,自2011年起,A股连锁超市企业增长率从2011年的15%以上陡然下滑,2016年起有一定程度回升,直至2020年跌到仅10%。


以家乐福为例,转折点或发生在2008年。彼时,万众瞩目的北京奥运圣火传递在法国巴黎受到不公平待遇,中法关系一度紧张,直接或间接影响了家乐福在中国业务的发展。也是从这一年开始,家乐福在中国零售业的“王冠”逐渐卸下。


2009年,家乐福门店数量被大润发超越;2010年,家乐福销售额被沃尔玛超越;2011年9月,家乐福要撤出中国的消息第一次出现;2012年,家乐福宣布法国本土的超级市场营收疲软,市场也再次传出家乐福欲出售中国业务的消息。同年,家乐福退出新加坡市场,并将哥伦比亚业务出售给桑科萨集团;2015年,家乐福在中国市场关闭了18家门店。家乐福公告显示,2015年中国市场销售额下滑了11.2%为401亿元,这一年,家乐福才着手线上措施。而在2017年,中国的在线零售市场规模居全球之首,年增长率为38%。同时期,中国零售业也正在经历一轮空前的挑战。北京工商大学商业经济研究所数据显示,从2012年到2015年,全国有138家百货店关闭,262家超市关闭,6209家体育品牌店/市场关闭。


家乐福2016年财报显示,其盈利大幅下降,单店业绩从2009年的2.35亿元滑落至2016年的1.58亿元。而同年,竞争对手大润发和沃尔玛的单店业绩分别为2.54亿元和1.75亿元。到了2019年,家乐福零售市场的份额占比仅有5%左右,此时家乐福也正式宣布以48亿元的价格将中国业务的80%股权卖给苏宁易购。


不过,这次出售也并没有改善家乐福在中国的经营窘境。据家乐福2020年财报显示,家乐福中国2020年净亏损7.95亿元;据苏宁易购2022年2月11日发布的公告显示,2021年下半年以来,家乐福的中国业务已关闭大卖场7家、便利店8家和精选店3家,年末门店数量较2020年度有所下降。2021年,家乐福中国总体营业收入也同比下降超过10%,为此,苏宁易购于2021年末对家乐福中国计提商誉减值准备约10亿元。据公开资料显示,2018~2021年,家乐福在中国内地市场关闭了80余家门店。对于家乐福的未来发展如何,《商学院》记者向苏宁易购发去采访函,截至发稿,对方未回复。


香颂资本执行董事沈萌指出,家乐福北京中关村门店的歇业是当前环境中,一般消费需求被电商侵蚀及苏宁自身资金链紧张的双重压力下,公司不得不采取的一种措施,用关店来降低运营成本。


“当初如家乐福式的大卖场的粗放型模式已经不再适用如今的精细化市场。”葛甲认为,传统商超频频歇业的主要原因是商业模式陈旧问题。


葛甲指出,“目前大部分的商超模式主要有两种,一种是‘供应商合作模式’,即卖场的利润赚取主要来自供应商,但是商超本身并不深入供应链流程及源头,类似的如家乐福、欧尚和易初莲花;一种是‘供应链模式’,相当于一个货架,靠卖货赚钱,但商超本身深入参与生产商、物流、仓储等供应链流程,通过改善流程提高效率和压低成本,类似的如沃尔玛、物美、华联、京客隆等。但随着互联网的高速发展以及消费流通环境的改善,曾经大卖场的诸如渠道优势、高性价比、便利性强等大部分竞争力逐渐丧失,线上零售取代了部分线下‘逛超市+购物’的需求。新冠肺炎疫情则加重了这个情况,导致大卖场模式与如今的市场发展现状略有脱节。给传统商超带来的另一个考验是新挑战者的出现,如永辉的前置仓模式、麦德龙的自组供应链、Costco和沃尔玛会员店等新模式对传统商超的冲击是正面攻击,这就导致了大卖场当前和未来会举步维艰。”




“家乐福们”的困境 





传统商超的跨界转型难度很大,其中改变“企业基因”最为挑战,即,企业要让人员能力、思维方式、行为方式发生改变。


2020年以来,新冠肺炎疫情的暴发和反复给零售业造成打击,但另一方面也促使电商、社区团购等线上零售的进一步发展,电商经济让商超大卖场业态节节败退。


5月17日,沃尔玛2023财年第一财季业绩显示,营收超出市场预期,但沃尔玛的经营利润经调整后却下降了23.1%,当日沃尔玛收盘股价创下自1987年以来最大的单日跌幅,下跌了11.4%。其中三大业务板块之一的沃尔玛国际同比下降13.0%,中国市场毛利润下降,但中国销量额仍同比增长7.2%,推动因素主要来自消费品类。无疑,山姆会员商店的推动在其中贡献极大。被苏宁易购收购80%股权的家乐福在2021年上半年亏损7.7亿元。另一方面,永辉、家家悦、高鑫零售等多家超市上市企业在近日都发布了2021年财报和运营数据。数据显示,约70%的商超企业销售额和净利润都出现不同程度的同比下滑。其中永辉亏损39.44亿元;步步高2021年前三个季度营收均下滑,2021年全年归属于上市公司股东的净亏损达1.84亿元;主营大润发超市的高鑫零售截至2021年9月末的半年里的净利润下滑86%。


对于传统商超的市场现状及商超的未来发展,《商学院》记者发送采访函致永辉超市、苏宁易购等商超龙头,截至发稿前,尚未收到回复。沃尔玛中国则对《商学院》记者表明,随着消费分级、个性化消费的兴起,不同消费群体的具体面貌逐渐清晰,需求的差异也越来越明显。因此,沃尔玛中国认为,本土化运营、用差异化的精选商品体系来服务消费者、极致追求效率,以及形成互相成就的供应商合作模式是关键的步骤。


中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告(2021)》指出,超市业态由于新冠肺炎疫情形成的高基数、疫情反复与社区团购带来的冲击,使门店客流和同店收入下降,营收和利润增长承压。


回看入驻中国的外资商超,2014年,英国Tesco将中国大陆业务打包出售给了华润万家;2017年,韩国乐天玛特宣布退出中国;同年11月,阿里巴巴以28.8亿美元的价格收购了大润发母公司高鑫零售36.16%的股份;2018年,法国欧尚的中国业务被大润发接管;2019年以来,沃尔玛在全国范围内关超15家门店。同时,物美和永辉等本土传统商超也面临着经营挑战。


在沈萌看来,此前中国本土企业能够接手外资商超的业务,是因为本土企业在运营成本上相比外资企业还有一定的空间,可以产生收益,但是在各种成本不断上涨的压力下,本土企业原本的收益空间逐渐消失,线下业务无法在价格和便利性等方面与线上业务竞争。


无疑,在市场升级和数字化发展下,传统商超未来面对的道路是:退出或改革。


面对困境,传统商超也在积极求变。外资商超以家乐福为例,在改革方面做出了多种尝试。2015年,家乐福在上海推出了“Easy家乐福”便利店;2018年,家乐福与腾讯合作,推出了新业态智慧生活超市Le Marché,同时上线小程序,借助腾讯的数字化能力提升运营效率,打开新的流量获取渠道;2019年,家乐福开设王府中环店,区别于传统家乐福的大门店和确切的消费者群体,这是其首次尝试的新业态门店;2020年,家乐福采取自营的经营模式,开出首个餐厅项目MR.福;2021年,家乐福开出首家社区品质生活中心店;同年10月,家乐福在上海开出第一家会员店。如今看来,家乐福的创新业态在持续但并没有止住其败退的步伐。


国内商超如永辉超市,也在积极尝试新业态,例如其试水“超级物种”,然而,快速扩张的超级物种却迎来逐年亏损,公开数据显示,永辉云创2016年、2017年分别亏损1.16亿元、2.67亿元,2018年亏损幅度扩大至9.45亿元。最终,在2018年披露年报时,永辉超市宣布以超级物种为主要业务的永辉云创被剥离出上市公司体系,原因是亏损严重。同时期,也在尝试小店模式的永辉mini店,也迎来逐步关店的同等命运;紧接着,永辉超市开始尝试前置仓模式的业态创新,并在当前的市场发展下持续探索着。


庄帅认为,“在财务风险的合理管控下,各大商超企业的新模式尝试是很正常的,也是必须的。某种意义上说,这些尝试是企业可接受的试错方式。在零售业,新业务的探索停不下来,任何一家公司都不可能固守一个模式一直做下去。但是一个模式是否适合这个公司,需要从市场的竞争、市场的接受度、自身的经营能力以及资金规模下进行调整。”


面对业态调整效果并不显著的现实,庄帅指出,“传统商超的跨界转型难度很大,其中改变‘企业基因’最为挑战,即,企业要让人员能力、思维方式、行为方式发生改变。比如从大卖场到便利店,其中的运营维护、品类选择、选址等会进行调整,而调整后的学习周期又需要成本和时间等投入,导致大部分企业只能模仿学习,而很难在第二种业态做出在市场竞争中有效的经营差异化,也很难根据自己的人员能力去构建一套最适合自身、高效低成本的运营模式。这也是为什么‘家乐福们’做了新业态但是做不出成绩、做不出其他很好的业态的原因。”


葛甲认为,家乐福的数字化行动慢、入局晚,即使之后应用数字化可以提升一些效率,但是市场红利已然消失。另一方面,“这些业态尝试的店面对家乐福来说不挣钱,投入成本高且效率低,而家乐福即使被苏宁收购,苏宁的资金链也出现问题,这些店面更多的是其想要转型的象征意义,而没有实际意义。家乐福的实际意义还是要经营好它在全国的老式门店。一方面要积极靠拢数字化,降本增效;另一方面也要注意市场的消费结构在变,原来的消费需求在升级,新一代年轻人的个性化需求也更为突出,原本老门店服务统一的消费需求要发生调整去适应消费市场的分层化需求。”




未来,商超结局已定? 





大卖场破局的根本还是在于转变思路,将重心从上游供应商向下游消费者转移,转变“房东式”运营思维,化身消费者生活方式塑造和推广的“管家”及“专家”,并重视消费者在整个链条上的体验。


在这个群雄逐鹿的时代背景之下,传统商超如何生存下来成为难题。


中国连锁经营协会发布的《2021超市业态调查快报》显示,2021年,67.1%的超市企业销售额同比下降,72.2%的企业净利润同比下降,68.39%的企业客流量同比下降。


科尔尼全球合伙人、大中华区总裁贺晓青认为,“随着时代发展,商超零售的核心人群正在远离大卖场,来客数和客单价都出现了下滑,新冠肺炎疫情期间更是如此。更可怕的是,这一‘离场’趋势不仅包括‘新世代’的年轻群体,还包括务实家庭等传统的大卖场主力客群。大卖场与消费者‘离心’的根本在于传统的卖场模式已经难以满足日新月异的消费者需求。面对以新零售为代表的众多替代渠道,大卖场从选品、陈列、环境、服务等多个方面都相对缺乏新意,难以给消费者提供充足的到店理由。”


 面对“活下去”的命题,传统大卖场似乎结局已定?


沈萌认为,卖场的定位就是薄利多销,但是薄利多销的尽头就是电商,实体店再怎样努力也不可能在大卖场业态与电商竞争。但我们也看到,沃尔玛中国在不断缩减沃尔玛超市等低收益业务的同时,不断扩张山姆会员店等高收益业务,这充分说明线下消费并没有完全被电商打败,只要能给消费者提供足以吸引其线下消费的理由,线下消费仍有生存空间。


沃尔玛山姆会员店的发展在中国市场依旧“坚挺”。官方数据显示,2020年底,山姆会员店在中国有 31 家,拥有付费会员超过 300万人,截至2021年底,其门店数量超36家,在建及筹划的新店规模达 23 家。山姆会员店曾表示,2022年在中国的会员店将达到 40~45 家。其业绩也同样喜人。沃尔玛2022财年年报显示,公司2022财年归属于普通股东净利润为136.73亿美元,同比增长1.21%,营业收入为5727.54亿美元,同比增长2.4%。

家乐福频关店背后:大卖场渐行渐远,已成中国商超零售行业"沉疴"?

图源:沃尔玛2022财年年报


沈萌指出,沃尔玛亮出的成绩单,让国内零售业看到了龙头企业在经营、战略、供应链等方面的优势。对传统商超来说,找到能让目标消费者走进实体店的理由尤为重要。“毕竟,线上也好,线下也罢,并不是决定零售业的关键,它们都只是零售的形式,线上还是线下完全取决于企业与消费者之间的关系,如果线下门店不能给消费者提供超越线上消费的吸引力,消费者为什么要选择线下?无论是何种零售行业形式,为消费者提供更好满足其需求的服务才是制胜的唯一途径。如果不能突破这一思维瓶颈,那么等待传统零售业的就只有死路一条。”


葛甲指出,过去传统大型商超的商业模式是底层逻辑,即流量经济。其关注的不是消费者而是流量。现在的市场更像是流量经济的升级,企业需要通过经营消费者去精准定位用户,从而绑定用户(包括会员、APP)解决复购率问题,发展长期效益,其中经营消费者也包括内在服务(如内在的供应链管理)。


葛甲认为,商超的货架模式(即出场地给供应商卖货)不会消失,但一定不再适用于日常消费品,而是商品价值较高的产品。因为市场的丰富业态使得商品价格日益透明,日用品这类价格敏感的商品就不再有高的利润可图。这就导致企业在这类商品选品上必须要做自己的供应链,而不是依靠供应商。发展自身的供应链可以在很大程度上降本增效,也更容易获取消费者需求,从而做出满足消费者需求的产品来实现商品选品的差异化。


贺晓青表示,供应链是大卖场转型和继续在中国市场生存下去的护城河,也是商品力的根本支撑。为实现“质优价廉”目标,需要通过代工自营、产地直采、供应商谈判、包装优化、效期管理,甚至店仓选址等供应链抓手,在保证供应品质和效率的基础上控制成本。贺晓青指出,大卖场或者说中国商超零售行业的沉疴,恰恰在于远离消费者。这种“远离” 在于是否从本质上理解中国复杂的消费群体,以及他们差异化的“痛点”和“痒点”。面对变幻的消费趋势,大卖场破局的根本还是在于转变思路,将重心从上游供应商向下游消费者转移,转变“房东式”运营思维,化身消费者生活方式塑造和推广的“管家”及“专家”,并重视消费者在整个链条上的体验。但值得注意的是,服务的背后对应着成本。因此,针对不同定位的大卖场,需要平衡好消费者诉求和服务的成本,从而搭配出恰如其分的服务组合。


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