文｜钱丽娜

ID | BMR2004

管理事关业绩。无论是管理学者还是管理实践者，目标都指向组织业绩的改善。然而，组织管理常常失调，从外部看这样的组织时，就像患上了抑郁症。管理失调通常与人有关，特别是在大型组织中，当人们偏离了某种标准时，就会发生这种状况。为此，我们有必要讨论这个话题，帮助组织避免管理失调，从而改善组织业绩。

在中欧国际工商学院副院长兼教务长、管理学与领导力教授濮方可(Frank Bournois)看来，当“抑郁”这个概念从个体扩大到组织行为的范畴时，可以通过五个层面来观察其中的影响，它们分别是：个体、小型团队、公司、业务、全国/跨国层面的管理。组织中哪怕只有一个人，组织管理也会出现失调的现象，更不用说在一个由10余人组成的小型团队中，冲突、紧张是常常发生的事。

本文重点讨论的是公司层面的管理失调。现实中，任何一家公司都无法做到在管理上“零失调”，多数公司的管理处于完全失调与高度协调之间。我们常常看到，一家公司在某些领域处于灰色地带，就像一只白猫身上布满了灰色的斑点。公司、个人以及经理人需要做的是，必须有能力识别出失调的症状。

首先，规划企业的风险矩阵。

组织失调症几乎尽人皆知：通常表现为员工的抑郁，个人或是部门间的冲突，雇员的高流动率，也可能表现为员工日常工作中经常旷工或是生病。在这样的组织中，员工的确出现在办公室里，但他们的心并没有到，这种情况被称为心理戒断(psychological withdrawal)，公司为他们上班打卡支付薪酬，但是却未能发挥他们的潜能。此外，企业管理还面临着包括职场性骚扰、霸凌等风险，有的公司员工甚至想在办公室自杀。一旦这种事真的发生，管理者会感觉很糟糕，对其他员工来说也很恐怖。如果没有管理好风险，会增加企业的管理成本，降低生产效率。因而在今天，规划企业的风险矩阵变得尤其重要，它经常被管理人员、利益相关者使用。从某种意义上说，领导者的角色像是医生。大领导往往有责任和义务做出企业的风险矩阵，用以识别组织中的潜在问题。风险矩阵做出后，还要采取相应措施，从而避免未来出现类似的症状。

领导者身处公司董事会时，需要经常询问风险矩阵的情况，确保管理层的确在考虑这些风险，因为当你想到风险的时候，其实就是在预防风险，而预防是关键。

40年前，《在工作中欺诈》(Cheats at Work: An Wnthropology of Workplace Crime)一书风靡一时，这本书阐述了人们如何在工作中欺诈。比如在零售业，典型行为是员工将店内商品带回家，这一做法其实是对糟糕环境的一种反应，有时他们拿回去的东西未必是他们需要的。

因而企业首先要意识到，从来不存在零失调的管理(zero dysfunctional management)，只是失调的规模和尺度的大小不同。

有时候，尽管管理者做出了风险矩阵，但风险在不同时刻、在不同组织中的表现各不相同。管理者除了要识别风险，还要识别那些风险的触发效应(trigger effect)。触发效应是指某些会加速风险变化的因素。比如员工从原有办公室搬到其他地方，外部环境改变后会对员工造成一定程度的额外压力。正是这些外部因素的变化，使得很多潜藏的症状暴露出来，但有时管理者并不总能理解到这一点。

有趣的是，我们时常会看到管理者混淆风险的因和果。在传统医学中，症状有时与发生的部位没有关系。例如，头痛并不全是因为大脑有问题，可能是由肝、胃或是其他部位的不适而引起的。所以管理者们必须非常谨慎地鉴别，避免混淆因果关系。

在管理实践中，混淆因果的事极为常见，库存水平就是个例子。比如一家瓶装水公司库存巨大，表面上看是物流的原因，但是如果深入发掘，就会发现可能与产品质量和销售有关，或是与其他原因有关，这是一系列复杂元素的链条，最后总要提出一个解决方案。

因而，在确立风险矩阵的环节，企业要做好两件事：理解症状和规划风险矩阵，衡量问题的大小及其对公司的影响。

其次，管理失调。

人是导致管理失调的核心因素。一家公司无论大小，总会出现“办公室政治”，人们怀有各自的兴趣和想法，也各有各的聪明，“办公室政治”在聪明人聚集的公司里更甚。当管理失调后，组织内各部门之间会出现无休止地争执。很多时候，领导者往往知道问题的症结，却苦于没有人听他的，因而领导者也需要具有一定的权威。

在解决管理失调时，管理者有两个关键策略。

一是确保优秀人才在合适的岗位。当人岗匹配时，将会大大降低风险发生的概率。当管理者遇到新问题时，需要花很多时间去理解这些问题，你得充分用好条线经理或是业务专家(functional specialist)。但因为“办公室政治”，有时管理者并不愿选择优秀人才来帮助解决问题，这就会导致问题始终悬而未决。

二是倾听。企业不仅要有风险矩阵，还要培养管理者倾听的能力。倾听不单是指听取汇报，或是看excel表格，而是要听到组织中真正的心声。在一些组织中，沟通是一种获得其他领域信息的重要手段。为避免管理失调，所有的管理者都必须学会倾听。

在医学诊断中，医生需要让病人多说话，他们花大量时间听病人诉说哪里不舒服，医生要把病人的描述连点成线，但这样做的确很花时间。

在公司里，很多时候员工不是看不到症状，他们只是不想说，可能是因为没有人想听，或者他们说过很多次，不想再重复了。公司里每个人都很忙，因此，只有当员工训练有素时，他们将学会倾听，与公司的要求保持同步。

在社交媒体发达的时候，企业的声誉已成为最大的风险之一。如果年轻人在社交媒体上说不值得为某家公司工作，这家公司可能将需要在猎头身上花费更多的金钱。公司不是存在于真空中，它是一个包括着多种子系统的生态体系，分别是战略(strategy)、文化(culture)、组织架构(organization)、人(people)以及环境(environment)。这五个部分彼此联系，任何人想要快速领导一家公司，了解在哪个环节出现管理失调，就需要知道这五个部分中发生了什么。

比如一家公司的员工在一起工作多年之后，彼此之间突然开始不说真话了，这可能是公司文化出现了问题：是不是新招聘来的公司经理与某位高管有裙带关系或者空降了某位公司高管？过去管理者做决策时，面临的问题是信息有限，但现在却面临着“信息超载综合征”(Information Overload Syndrome，IOS)。这个时候，管理者需要像医生那样，打开所有的盒子来查看原因，不断测试、询问，把公司当成一个有机体。

值得注意的是，在采用SCOPE分析法分析企业出现的问题时，要明白“企业抑郁症”从来不是只受一种因素的影响，而是多重因素相互作用的结果。

比如A公司曾经有非常畅销的产品，但是现在人们不再购买。所以管理者得打开SCOPE的五个盒子来做检视，不断追问为什么。比如，为什么战略会发生错误？这是产品团队还是营销团队做的决策？为什么没有招到既懂产品又懂市场的人员？因为没有给出足够有吸引力的薪酬。为什么给不出有吸引力的薪酬？因为股东不认可。当出现问题时，管理者需要在这五个元素中找原因。

这一模型可以帮助领导者快速找到问题所在。一旦出现问题，管理者要反应敏捷，采用一些让员工、团队感觉好的方法，从而让公司获得良好的业绩。我一再重申，公司如果雇用了训练有素的领导者、经理或是员工，企业的创新力和灵活性会增强。

好公司的表现是五个部分都处于稳态(homeostasis)（注：指正常机体通过调节作用，使得各个器官、系统协调活动，共同维持内环境的相对稳定状态。内环境保持相对稳定是生物体自由生存的条件）。当处于这一状态时，公司、员工皆大欢喜，业绩、创造力会提升，如果某一时刻哪里出现破绽，企业发展就会降速，人员冲突、负面消费、生产率降低，各种问题频出，从而导致员工精神抑郁，乃至筋疲力尽。

事实上，我见过有些员工同时做着三份工作，因为他们的第一份工作收入难以尽如人意。他们足够聪明，脑子里还有创业想法，这就是人性。所以，一家没有被很好管理的公司，管理者其实是没有用好资源。

以人为例。当管理层想要重新激发经理们的活力时，一个方法就是对他们的岗位进行调动。因为工作一段时间之后，他们在原有的岗位上已经安于现状，对现状变得迟钝，对变化视而不见。有些人一旦遇到大一些的环境变化，就会承受不了。所以，管理层要对人才做些改变，重置他们的工作，从而唤醒他们的能量。

但是，唤醒员工不能只用一种方法，要因人施策，因为每个人的动机不同，也有不同的职业锚(career anchor，指一个人的才能、价值观和动力）。

管理者有两件事需要特别关注：

第一件：是什么在驱动人的内在能量？有人可能会被价值、服务或是其他的因素激励；有人因为领导一个200人的大团队而被激励；有人只想成为专家，不想成为管理者；有人喜欢工作中拥有自主性，宁肯少赚一点，也不喜欢三天两头被人骚扰，这些都是如上提到的职业锚。

第二件：如何组织团队？当拥有一个10人团队时，管理者要知道什么是最糟糕的错误。这个错误就是多元化的缺失。多元化不是仅指性别差异，还有职业能力的差异。有一种风险是，人们倾向于雇用与自己类似的人。这样做的后果是，你只是雇用了自己的复刻品，但不幸的是，这种情形在组织中时常发生。所以管理者需要关注的是，新招聘的员工能给团队带来哪些全新的能力，如果还是与现有成员的知识体系一致，这本身就是个问题。你不知道的，员工也不知道，不久之后团队就会陷入麻烦。

既然多元化很重要，我们如何才能找到那些与我们不同的人？这个问题的关键在于，管理者自身得有一定的成熟度，确切地知道自己是谁，在做什么，也要知道团队成员的能力短长。有人长于开拓业务，有人长于注重细节，有人长于创意，有人长于执行落地，管理者得学会让不同的人为同一个任务而奋斗，这是一门用人的艺术。

组织是有生命的个体，它们会发生各种生理和心理的疾病。为避免管理失调，管理者在努力实现业绩与利润的同时，也要时刻保持着清醒的认知，尽量规避管理脱轨的情境(derail scenario)。如果能够理解管理是如何脱轨的，一旦这些信号出现，他们将敏锐地知道自己正处于风险之中。

有时，领导人需要停下来查看一下系统，与团队会面，仔细倾听，从而预见风险。风险是企业的成本，如果无法预见，企业将在竞争中丧失敏捷性。

因此，建立风险矩阵，倾听员工心声，给予员工良好的培训，把合格的人才用在正确的岗位上，以及关注SCOPE中五个部分之间的相互影响，这些都将或避免、或减缓组织走向“抑郁”的进程。

来源 | 《商学院》杂志2023年8月刊