文｜江滨

ID | BMR2004

科创企业，正在成为中国经济高质量发展的新引擎。而科创企业家，也正是这个时代中奋勇前行的弄潮儿。但站在时代浪潮中科创企业家，也面临着实实在在的挑战：许多创始人深耕技术，却缺乏商业经验；有些团队规模尚小、资源有限，每一步都如履薄冰。

我们常说，技术只有插上商业的翅膀，才能真正腾飞。但问题来了，这对翅膀，该如何打造？现实告诉我们，科创企业家能否有效构建商业能力，已经成为决定企业生存与发展的关键。

我们可以把企业家分成两种。一种，是传统行业里摸爬滚打出来的老将，销售能力突出，早就是成熟的商业人才。而我们今天更关注的科创企业家，恰恰是另一种，通常可以用三个“缺乏”来概括：缺乏商业经验、缺乏销售天赋、缺乏时间培养。

一是缺乏商业经验。这些科创企业家大多出身技术背景，部分人曾任职于企业，也有些来自学术科研领域，完全没有企业实战经历。他们中多数人没有销售经验，甚至有些人从未担任过管理职位。用通俗的话来说就是：从未当过兵突然做将军，从没带过兵突然统帅全军。

二是缺乏销售天赋。对科创企业家来说，既拥有深厚的技术功底，又兼具销售天赋的人才实属难得。然而，大多数科创企业家往往在销售能力上有所欠缺。甚至如果去大型企业应聘销售岗位，很可能会被拒之门外。究其原因，科研能力与销售能力是两种截然不同的素养。对科创企业家而言，过去数十年科研工作中所培养的逻辑思维，虽然在技术层面带来了深厚积累，但也某种程度上抑制了销售能力的培养与发展。

三是缺乏培养能力的时间。人的成长往往需要时间的积累。举例来说，将一名技术人员培养成一名合格的销售，可能需要三年；从合格的销售成长为销售总监，可能又需三年；再从销售总监进阶为高层业务管理者，至少还要三年。三年又三年，三年又三年。有人可能会说：“哎呀，我等不了这么久！我还想七年公司上市呢！”

科创企业家成长之路不同于传统企业家。对于缺乏商业经验、缺乏销售天赋、缺乏时间培养的科创企业家，我们如何能提升商业能力？同时，问题不止于 “如何能提升”，更在于 “如何能快速提升”，我们能否找到科创企业家的速成方法？

在探讨商业能力是否有速成的方法前，我们得先厘清一个基础问题：商业能力究竟包含哪些？该如何分类？清晰的分类是高效提升的前提。

一提到商业能力，很多人会立刻想到能搞关系、能喝酒应酬、能言善辩、能拿项目。这些都是重要的商业能力，但并不是商业能力的全部。若用一个金字塔模型来概括完整的商业能力，从下到上可分为四个核心层级，越往上的能力，对企业长期成败的影响越关键。

最底层是个人销售能力，也就是我们常说的单兵作战能力。比如能认识客户、能找到项目、能靠个人能力拿下单子。很多技术出身的科创企业家一开始可能并不擅长这些，但不用慌！这只是金字塔的地基，不是顶层建筑。

从下往上第二层是具体的战术能力，主要包括四个方面：一是产品开发，即能够推出真正满足市场需求的产品，而非闭门造车做技术；二是团队招募，也就是吸引和识别优秀人才的能力；三是业务战术，包括设计有效销售体系与战术策略的能力；四是业务管理，即管理团队、推动战术落地执行的能力。

第三层是业务战略能力，这一层聚焦于思考“我们该如何赢”。比如怎么和竞争对手差异化、怎么把资源用在刀刃上，这是系统性的布局，不是靠拍脑袋。

最顶层也是最核心的一层是商业判断能力，这直接决定企业走得对不对、能不能赢。这是一个战略选择问题，我们到底该做什么？比如选哪个赛道、服务哪类客户，这是商业的第一性原理，错了后面全白费。

商业能力金字塔中，高阶能力引领低阶能力，低阶能力支撑高阶能力，形成层层依托的关系。

从商业能力金字塔模型可以看到，商业能力的构建方法有两条明显的路径，一条是“自下而上”的逐层进阶，另一条是“自上而下”的高屋建瓴。

对大多数人而言，我们通常采用逐层进阶的方式来系统构建商业能力。而对于科创企业家来说，面对前面提到的三个缺乏，更适宜的商业能力构建方式应是“自上而下”高屋建瓴的路径。即先从顶层入手，聚焦最高层次的战略判断能力，进而延展至业务战略的制定能力，再向下落实为业务管理能力，最后才补足个人销售能力。对科创企业家而言，着眼于顶层战略远比埋头打磨销售能力重要十倍。

为什么要采取这种高屋建瓴的构建方法？主要有以下三个原因：

第一，销售能力难以快速提升。与战略战术能力不同，销售能力的培养往往依赖天赋、需要有人带和长期实践积累。例如，如何与客户建立信任、如何把握谈判节奏等能力，很难在短期内通过简单学习获得，通常需要在实战中持续磨练。

第二，战略与战术能力相对容易系统提升。只要掌握科学的方法，诸如商业判断、业务战略和团队管理等能力，是可以通过系统性学习和训练较快提高的。这类能力以认知和逻辑为核心，一旦理解其底层原理并结合行业实际进行刻意练习，往往能在较短时间内构建出清晰的方法框架。

第三，战略与战术能力对企业影响更为关键。这类能力一旦提升，能够高效指导整个组织的运作。不仅对科创企业家如此，任何企业的高管，无论是五百强企业还是十几人的初创团队，都应更关注整体战略与战术布局，而不是个人找项目拿单子。因此，这种“自上而下”的能力构建方式更符合企业发展的基本规律。

此外，战略战术能力的提升能够反过来指导个人销售能力的成长。这种建立在系统认知基础上的销售能力突破，远比单纯钻研销售技巧更根本、也更有效。

科创企业家应当努力成为指挥全局的“将军”，而不是单打独斗的“特种兵”。要像将军一样，站在更高维度审视战局，定方向、搭班子、建体系，推动团队整体打赢战争；而非如特种兵那般，只聚焦于提升个人销售技能。

高屋建瓴的方法并非忽视销售，而是强调应优先提升战略与战术能力，通过高阶能力（战略与战术）指导低阶能力（个人销售）。这种方式不仅能够更快地提升科创企业家自身的销售水平，更能系统性地赋能整个组织，打造出强大的集体销售实力。

这才是科创企业家快速构建商业能力的捷径。

战略战术能力确实具备快速提升的可能。实现这一目标有三个关键要点：第一，系统性学习。我们需要全面、结构化地学习相关领域的知识体系和实用工具。事实上，在每个专业领域，前人已经积累了丰富的总结与提炼，我们要做的就是将其系统吸收，构建起自己的认知框架。第二，抓住核心。从关键环节入手，避免泛泛而学，才能高效提升。第三，刻意训练。将所学转化为实战能力，离不开持续且有目的的练习。

下面我们简要阐述这些能力的关键要点：

商业判断，关乎“我们该做什么”的决策，是商业思维的第一性原理。其核心在于建立自己的判断模型，并不断对其进行结构化强化与优化。

业务战略，指的是为赢得市场竞争所做出的一系列关键选择。不同领域、不同行业所面临的战略选项往往不同，重点在于识别这些关键抉择，并做出正确决策。

产品开发，关键点是“以客户开发来指导产品开发”。这一理念由硅谷创业大师 Steven Blank 提出。他连续八次创业均获成功。创业一次成功可能是运气，创业两次成功可能是上天的眷顾，创业八次成功，背后一定有科学的方法论。Steven Blank将他的方法论写成了一本书《四步创业法》，其核心就是“以客户开发来指导产品开发”。

团队招募，最重要的“销售工作”实则是吸引人才。这里有两个关键点：找人与识人。关于找人，张一鸣曾提出一个生动建议：“找人和追女朋友差不多，死皮赖脸是第一要素！”而在识别人才方面，关键点在于提升面试他人的能力。招人面试可能是管理者能最快速提升的一项核心技能。

业务战术，即打造一台高效运转的销售机器。其设计的关键点包括：一是从业务战略推导而来；二是立足于整个组织进行系统设计（而非仅从个人销售角度出发）；三是聚焦几个核心环节：线索如何生成、销售如何转化、客户成功如何优化，以及销售组织如何架构。

业务管理，尤其对于外行管内行的情形，更需依靠管理机制。管理涵盖诸多方面，如绩效管理、指标管理、薪酬激励与组织文化等。其中最关键的一项能力，是做好销售 Review。这是一个较为专业的销售术语，简单来说，就是如何开好业务讨论会。

对于科创企业家来说，应该如何系统提升业务战略能力呢？

为了能清晰地制定战略，首先需要理解战略的本质。战略乃取胜之道。战略一词来源于古希腊语，最初指的是统领军队的将军，后来扩展至军事领域的谋略。如今，这个概念被广泛应用于军事、政治、商业和体育等众多具有竞争性的领域。

战略的本质是选择。拥有一份战略，就意味着选择了一条路径，同时舍弃了其他可能性。战略就是在竞争中做出取舍，其核心在于确定“什么不能做”。由于无法消除资源的稀缺性，战略必然涉及取舍和抉择。正是资源的稀缺性使得制定战略成为必要，通过集中有限资源来获得竞争优势并实现特定目标。

企业的战略涵盖了公司层战略（公司战略）和业务层战略（业务战略）。公司战略关注于：我们应该在哪些领域竞争？有哪些资源支持这些业务？不同业务之间如何协同？业务战略关注于：如何在这些领域赢得竞争？即针对具体的产品市场，如何获得市场份额。

所以，我们可以把业务战略理解为“能让我们打胜仗的一些重要选择”。

既然战略是选择，我们应该做哪些选择题？提升业务战略能力的核心，正是如何做好这些选择题。

不同商业模式、不同领域的企业，在制定业务战略时往往面临不同的选择题。对于科创企业来说，多数是在To B领域深耕，可以通过战略十二要素这一框架进行系统性的考量，即通过以下十二个关键选择题，勾勒出本企业的业务战略。

1）目标市场：我们的目标市场和目标客户是什么？

2）价值主张：我们的产品为客户提供什么价值？

3）核心功能：我们产品的核心功能是什么？

4）定价模式：我们采用怎样的定价模式？

5）竞争定位：我们的差异化定位是什么？

6）目标：我们最主要的业务目标是什么？

7）节奏：我们现在是否可以加速业务？

8）兵力部署：有限的兵力如何部署才能产生相对优势？

9）行动线路：我们的行动线路是什么？

10）渠道模式：我们主要选择哪种模式来接触客户并完成销售？

11）增长模式：我们主要选择哪种增长模式？

12）销售方法模式：我们采取什么样的销售方法？

由此，可以说，对上述十二个关键问题的回答是科创企业提升业务战略能力的重要路径，科创企业家提升商业能力，核心是完成一场关键转变：从聚焦自身能力，转向搭建组织的系统能力。实现这一转变，关键在于建立“将军思维”，通过系统性学习构建战略认知，借助刻意训练精进战术方法，从而带领企业找准制胜方向，更让整个组织具备强劲的销售能力。

最终为硬核的技术插上商业的翅膀，在时代的浪潮中乘风破浪，展翅高飞。

（本文由《商学院》记者哀佳整理自北京大学国家发展研究院“新营销与业务成长论坛”主题演讲，经作者审订修改后发布。）

来源｜商学院10月刊