文：钱丽娜  石丹

ID：BMR2004

在收购德国高端电视机制造商美兹(Metz)5年后，创维高调发布并推出第一款产品——美兹雕塑1电视，售价 19.9 万元，音响套装 35.9 万元。

2015年，创维收购德国高端电视机制造商美兹。

在中国企业海外化的征程中，这一收购案具有一定的象征意义，前有2004年TCL收购法国汤姆逊的全球彩电业务，后有2017年海信收购东芝映像解决方案公司(Toshiba Visual Solutions Corporation)，中国电视企业踏着中国制造业全球化扩张的浪潮前行。但是，TCL收购汤姆逊后的血亏也给后来者诸多教训。

美兹1938年创立于德国，1955年开始设计生产电视机，1967年生产彩色电视机，2012年进入智慧电视的领域。2014年，美兹面临破产的窘境。产量少、供应链成本高，导致产品无法赚钱，最终促成了创维对美兹的收购。

但是创维收购美兹后，美兹并没有走向全球，依然局限在德国和英国市场。在中国市场，美兹也是悄无声息，甚至业界逐渐淡忘了创维曾经收购美兹这件事。

作为一个在中国市场不具有知名度，只是针对欧洲小众市场的高端品牌，美兹能否扛起创维高端化的大旗？

如今的彩电市场已经进入红海。根据前瞻产业研究院的统计，2019年全球彩电市场增速放缓，全年出货2.26亿台，同比微增0.4%；中国彩电零售市场持续低迷，全年零售量4772万台，同比下降2.0%，零售额1340亿元，同比下降11.2%，行业均价2809元，创十年最低。

（2012-2019年中国彩电市场零售量及增长情况）

奥维云网方面预计，2020年中国彩电市场零售量规模将进一步收缩，全年零售量4613万台，同比下降3.3%；零售额1262亿元，同比下降5.8%，市场竞争更加白热化。

而创维集团（0751.HK）从2015年以来的发展业绩也印证了电视市场的胶着，自2018年以来营业额出现负增长。

创维集团2019年财报显示，国内市场智能电视系统产品营业额为人民币136.48亿元，较上一年同期下跌15.8%；智能电视系统产品在海外市场的营业额为人民币59.07亿元，较上一年同期下跌19.2%。

2018财年，创维彩电产品在国内的营业额为人民币162.01亿元，较上一年同期下跌3.8%，但销售量同比增长12.7%，这是因4K智能电视机销售量同比增长16.3%，非4K电视机销售量同比增长8.3%。但因市场激烈竞争，调整中国大陆市场的销售单价后使得营业额同比下降。

同年，创维彩电产品海外市场的营业额为人民币73.11亿元，较上一年同期下跌27.4%。创维的理由是：受制于贸易保护主义抬头，以及受新兴市场汇率大幅贬值的影响，巴西、阿根廷、土耳其、俄罗斯等市场出口受到严重影响，传统合作客户经营困难。

在国内OLED电视市场，外资品牌LG、索尼、飞利浦都是这一领域的竞争者，但市场份额总量较小。2019年时，海信力推激光电视的同时，也进入了创维的优势领域——OLED电视。

在内外部的大环境以及激烈竞争的环境中，创维电视业务的发展面临着严峻挑战。

2020年，沉寂多时的美兹突然被创维推到了公众面前。美兹黑标的首发之作——美兹雕塑1售价高达35.9万元，在其品牌宣传中，创维用“极限画质、震撼音质、极致美学、精密匠造、奢华体验”来描述美兹的这款产品。

创维对美兹黑标所采用的技术的描述是：集4K 120Hz OLED自发光屏、变色龙AI画质芯片、3D LUT手工调校、120Hz MEMC 动态影像补偿技术、杜比视界技术等多项技术于一体，每一台产品都经工程师手工调校，支持 3D LUT 电影原彩，融合电影级调色算法，实现广播级监视器水准的画面真实还原，高保真还原拍摄现场，原汁原味呈现创作者意图。

可见，创维将其最好的技术都用到了这个产品中。

但在目前采用的工艺中，美兹消费电子有限公司董事长兼总裁王志国向《商学院》记者坦陈，目前一个工程师一天只能调校10台美兹，没有办法将这一技术用到量产中。目前还在研究怎么把工程师的手工调校过程转化为工业生产，正在采用视觉算法技术进行研究。目前这款产品只能接受定制，需要一到三个月才能交货。“做美兹并不是为了利润，而是为了让创维的品质脱颖而出。”王志国说。

在需求低迷的电视机市场中，消费出现两极分化，低端和高端市场有旺盛的需求，但是中间段市场需求萎靡，原因之一是低端市场把中端市场的技术亮点都囊括进去后，中端市场的产品面临着创新不足的问题。

王志国认为，虽然高端市场有商机，但是依然存在两大壁垒：一是成本壁垒。高端产品采用的OLED屏等新材料的成本高，电视机的音效要达到高品质，成本也颇为昂贵。美兹雕塑1单音响价格就高达15万元，不仅选材昂贵，且需要人工长时间的调校、煲机。二是供应链壁垒。要做出顶级画质和音效的产品，就需要整个供应链上的企业都能达到这一水准，如果市场不够大、利润不够丰厚，很少有人愿意为高端产品去创新。

创维的构想是，把最好的技术用到美兹黑标上，打造一款杰出的产品，然后把其中的技术沉淀给其他的中高端产品，以此在技术上领先于竞争对手。这种炫技式的产品制造方法也多用在奢侈品表的限量表款中，代表各家的巅峰技艺。“今天美兹所打造的一切，都是为了让创维的品质、生产工艺、产品力成为全球最强的品牌。”王志国说。

但是美兹与Skyworth如何协同？美兹的高端化是否真能带动创维Skyworth品牌力的提升？王志国的答案为“否”，“消费者选择的是一种体验。Metz会用Metz,a Skyworth Brand这样的称呼出现，与Skyworth有一定的勾连，但实际上创维是用美兹修炼内功而不是外功。创维会拉低美兹，美兹也无法拉高创维”。

创维修炼内功有两个目的：一是把美兹最好的技术日后转化到创维上，提升创维消费者的体验;二是消费者若要了解顶级音效和顶级画质，美兹就是品牌的代言。但短时间内，美兹很难拉升创维的品牌形象。

在创维的规划中，当务之急是把美兹品牌已有的市场和人群服务好，用美兹优化整个供应链体系和生产制造体系，锁住高端市场金字塔尖的人群，同时推动Skyworth品牌的提升，用来抢占腰部的人群。

但这是一个漫漫征途。

2014年11月19日，美兹正式申请破产保护。在此之前，创维与美兹已有1年多的电视业务合作，熟悉了美兹公司的业务、产品和人员。

2015年5月7日，创维集团发布公告，宣布旗下全资公司深圳创维-RGB电子有限公司与METZ-Werke GmbH & Co. KG (美兹)之破产管理人Joachim Exner律师签订买卖合同， 收购美兹的部分资产，其中包括生产及分销LCD及LED电视的高端市场及相应配件。该收购的预计完成日期将为2015年6月1日。

在收购美兹之时，创维首先看中的是美兹的德国制造基因。就精益化生产而言，中国制造与德国制造相比还有很大差距。

对于意在全球化、打造高端品牌形象的创维而言，收购德国美兹品牌有三个目的：一是进入欧洲高端电视市场，这是源于美兹的奢侈品属性；二是收购美兹的工厂和技术，欧系的品质和技术是进入欧洲市场的敲门砖；三是触达品牌目标人群。美兹品牌的用户集中于德国、英国，并且是金字塔尖的人群。

创维于2015年收购美兹后，2017年即着手将美兹的德国制造工艺引入中国，希望提升整体制造水平。公司把美兹的德国CTO引入中国，由其负责创维中国的研发工艺和流程改进。但这次尝试并不顺利，德国CTO提出的生产改进措施无法适应中国工厂的大规模生产。创维年产1700多万台电视机，而美兹在欧洲年销售量仅几十万台，如果按照德国的精工工艺，将很难满足中国市场的需求。

但是创维并不甘心放弃这样的学习提升机会，而是对产品线进行了高、中、低端的划分。将德国工艺引入中高端产品线，创维的Q系产品以及后来的OLED、OBM生产线全部采用德国的生产工艺和流程。

然而，即使用到了德国工艺，创维还是苦于无法打造出一个奢侈品级的电视品牌。如何借美兹向上提升品牌力，美兹究竟代表着怎样的工艺、技术和体验，创维为此绸缪良久，美兹黑标是一个尝试，但因为不能大规模量产，未来对创维中高端产线的技术以及品牌力能否起到拉动作用，还需要用时间来证明。

海外市场一直是创维期盼的大蛋糕。

王志国说，创维做战略选择时，首先看市场容量。市场的定义不是指某一个国家，而是关税互通的相关区域，或者是同一个语种的相关区域，以便保证系统的一致性。

为此创维把全球分为若干个区域，南美、北美、南非、中非、其他非洲国家，东南亚、欧洲等等。在这些若干个小区域中，首先要考虑当地是否有并购或者自建工厂的机会，如果没有工厂就意味着整机进口关税的提高，因而并购或是自建工厂是国际化的第一步。这是创维进行一系列工厂收购行动的原因。

在海外市场的发展中，创维彩电的自有品牌多年来通过代工生产制造商（OEM）、委托设计制造商（ODM）以及在海外成立销售公司等方式推广，有不少低毛利的项目。欧洲地区布局较晚，且市场低迷。

王志国说：“欧洲购买奢侈品的基本是富有的老年人，年轻人喜欢把钱花在旅游上。”

欧洲市场电视机容量有限，每年仅两三百万台，美兹在其中仅占5%—8%。这么小的市场，美兹自然没有很强的意愿进行研发投入。

除美兹外，欧洲市场还有一个与美兹对标的品牌LOEWE也曾被创维相中。2016年前后创维曾有意商谈收购之事。如果这两个品牌在手，创维在德国高端市场可以占据15%的份额。但是这中间突然杀出来一个投资者投资LOEWE 1000多万欧元，LOEWE便打消了出售的念头。但这些钱只是杯水车薪，一年之后LOEWE再次出售，创维已经对美兹有了规划，便不打算再购买了。

欧洲市场看似低迷，创维的竞争对手海信视像（600060.SH）却在2019年的财报中展示出了一个有前景的市场：德国增长37.1%、英国增长34.6%、西班牙增长28.6%。

（资料来源：海信视像2019年年度报）

意在海外拓展的创维不会忽视对手的成功策略。

美兹是打开欧洲市场的敲门砖。

王志国说：“创维国际化做得比较弱，所以现在创维集团要寻找弯道超车的机会，核心是主抓快速崛起的东南亚市场，另一个机会是全球电商的蓬勃发展，创维既然晚到，那就充分利用电商渠道走性价比的路线，快速撬动市场。而美兹要走的路是先巩固欧洲市场，并且在高端市场上把美兹的品牌打造出来。”

创维对美兹品牌进行了细分，在中国市场推出代表顶级制造技艺的美兹黑标，原本的美兹定为红标，称之为Metz Classic，保留原有的系统和设计，针对美兹原有的德国和英国市场的高端人群，售价2999欧元。创维更大的构想是把自己的产品体系打入欧洲，skyworth并不具知名度，于是派生出Metz Blue（美兹蓝标），主攻欧洲的大众市场。

美兹蓝标在德国工厂生产、组装，产品设计、智能化软件均由创维提供，供应链也由中国提供，最大的好处是降低供应链成本。比如德国用的芯片要60美元一颗，而且是老旧的芯片，中国提供的芯片价格只要7美元到10美元一颗，经过一系列的供应链和运营优化，美兹蓝标的定价为299欧元（43寸），这是欧洲大众市场主流的电视售价，具有一定的价格竞争力。当然它面临的竞争对手也不少，三星、LG都是它的竞争对手。

2020年，一个意想不到的幸运随着疫情的危机而来。今年上半年，美兹红标在德国的销售增长了35%，美兹蓝标也有相似的增幅。同期创维电视的海外市场销量增长了7.1%。王志国说，这是受益于电商的发展。

（来源：创维集团2020中期报告）

创维在德国发展电商的道路并非一帆风顺。一台43寸的彩电在德国的平均售价为299欧元，美兹定价2999欧元，是普通电视价格的10倍。

2015年时，中国的电商发展已经呈现蓬勃之势，创维派出中国团队去德国做电商，当时美兹品牌主要是在线下销售，把产品搬到线上后，这才发现线上售价太高，而且线上人群与购买人群也不匹配，在欧洲，是银发老人才有实力消费奢侈品，而他们很少上网。

2020年4月左右，创维把直播电商的模式带入欧洲，在脸书上开直播，导流至亚马逊。这个新鲜的做法很吸引用户，反正不能逛街，那就索性在脸书和一些平台上看直播了。为了在欧洲做品牌，创维调来了中国电商负责人。这一做法始于东南亚，之后才在欧洲、北美渐次落地。

王志国说，直播对销量有明显的拉动作用，“把超越市场增长的部分就当成直播销量的增长嘛！”

但这仅仅是今年疫情期间的特殊表现，直播的壁垒不高，一旦竞争者杀入，这一优势还能保持多久，如何高筑壁垒，还有待时间的大考。

王志国坦言，创维在全球化过程中曾经遇到过诸多问题，这些成为全球化进程的学费。

首先是物流供应链管理的问题。发现市场机会后将产品运抵海外市场，从成本和时间的角度如何安排货运方式，是走海运、铁路还是空运？货品运抵当地市场后，销售管理和仓库管理存在问题，导致进销存数据有误、周转不畅、效率低下。“所以海外化的第一步应该是IT化。”王志国说。

其次是要解决生产效率。海外工厂如何快速满足当地多样化的产品需求。起先，创维会在中国工厂把产品做到尽善尽美，批量生产后才发出，但软件可以支持在线升级，芯片运到海外后再进行升级。这是一个例子。

第三是文化差异带来的问题。在海外的中方团队和外方团队如何各司其职？比如印度人又不愿加班，用什么方式更有效地管理不同文化下的员工是一个挑战。

营销上同样也会面临各种问题，选当地人还是中国人在当地做总经理，需要对政策和环境有周密的评判。

“品牌建设不是一蹴而就的，需要花很长的时间，非常有挑战，创维也在研究如何加速这个进程。”王志国说。

目前，创维在全球按照核心发展的区域进行工厂布局。当在海外的线下渠道不占优势时，借助线上进行弯道超车，做品效合一。

未来，创维寻找的品牌支撑有两个支点，一是品牌自身的调性，二是制造厂商的概念。

王志国说：“我们希望打造一个‘Made by Skyworth’的概念。Skyworth未来有四个模块:一是专做高端产品的加工制造生产和供应链，二是国内营销，三是海外营销，四是商用。由这四个模块铺垫，未来希望人们一看到美兹，就知道制造这个品牌的厂商的实力，这就叫‘Made by Skyworth’。”

香港中文大学（深圳）金融学教授、深圳高等金融研究院副院长王丛

《商学院》：中国企业出海，从自主品牌出海、海外建厂、产品贴牌出口这三条路径出发，但实践证明，这三种方式能够撬动的市场有限，很多时候仍旧是遵从薄利多销的原则，尤其对于消费力能力强，但品牌体系较完备的国家和地区，自主品牌的海外拓展并不顺畅，请问原因是什么？

王丛：中国企业在海外需求旺盛时，通过出口价廉物美的商品，薄利多销，赚取了大量容易赚到的外汇，而当他们习惯于之前的发展模式和路径时，就养成了“路径依赖”。为此，当进行在地化运营时，这些企业也认为这种薄利多销的出口模式能够成功地复制过来。

但其实，当地市场的消费者对中国制造已经形成了一种性价比高（即价格不高，但质量尚可）的印象。这个印象在短时间内很难扭转。这给中国企业在当地市场推广自主品牌带来了一定的困难。

《商学院》：海外并购能够解决企业在海外市场发展的问题吗？习惯于从成本角度进行竞争的电视企业，如何真正实现高端化的目标，或者把收购来的高端品牌真正变成企业增长的来源？

王丛：我们的产品之所以不能卖一个好价格，主要是因为缺乏技术和品牌的壁垒。只有具备了别人不可复制的核心技术，同时品牌有溢价，才可以去赚取价值链上端的利润。技术和品牌可以通过自己研发、拓展来积累，但周期会比较长。

另外一条途径是去购买海外企业成熟的技术和品牌。但这里面往往又会存在两个问题:一是我们企业买到的是不是对方最核心的技术；二是即使能够全盘接管技术和品牌，能买到手的企业往往还是在当地市场已经出现了这样或者那样的问题。比如创维收购的美兹尽管是德国当地的“奢侈品电视机“，但也因为经营不善而申请破产。中国的企业接手后能不能让这个品牌在当地市场起死回生，其实难度是很大的。反而做得比较成功的是收购海外的高端品牌，让品牌在中国市场落地，挖掘中国国内在消费升级方面的机会。

《商学院》：中国近两年电视机产业低迷，大多在向东南亚市场寻找增量，这样的机遇期在您看来还有多久？

王丛：东南亚的确是一个值得挖掘的市场，因为人口众多，经济增长还算可以。我觉得随着当地居民收入的增长，对中国电视机企业的机遇期应该还会有一段时间。另外就是中东、南美、非洲、中亚等新兴市场。

《商学院》：我们看到，欧美市场对电视机产业不是很热衷，家电行业利润微薄，对于原母公司来讲属于被剥离的贡献值不高的夕阳产业，在欧美市场做高端品牌的挑战又在哪里？

王丛：在欧美市场做高端品牌的挑战在于需要让消费者认同他所付出的品牌溢价。这就需要两个方面：一是在电视机行业有没有最新的科技可以使得电视机这个传统的家电产品给消费者带来最新最炫的科技体验；二是在品牌价值的认同感上，是否可以让消费者认同它是一个奢侈品，它有没有一些历史、文化、身份的象征，让消费者愿意去付出这个溢价。

《商学院》：中国自主品牌的海外拓展道路不顺畅，请问这是什么原因？收购国外品牌是解决问题的最好方式吗？是否还有其他的方式可以探索？

王丛：中国企业大量走出去的繁荣背后，我们也必须看到随之而来的“地雷”——海外并购的“高溢价”！中国人不仅买奢侈品大方，买企业也非常大方，这已经成为国有企业与民营企业的通病。细究背后深层次的原因，一部分在于资本成本太低，比如银行放款利率优惠，企业没有融资成本的约束，造成大手大脚。另一部分，在于利用高溢价搞定各种阻力来推动收购成功，而这阻力主要来自三个方面：

1. 国外当地政府的阻力：国家安全与意识形态的冲突

国有企业在收购一些所谓涉及国家安全的行业的时候（能源类、科技类企业），经常会受到一些当地政府的排斥，比如2005年中海油收购加州优尼科，被美国政府的外资投资委员会拒绝。

2. 劳工保护、工会的阻力

2016年10月，三安光电收购德国欧司朗因员工强烈反对而失败。员工对亚洲企业充满敌意，担心中国复制日本模式，拿走技术，工厂关闭，员工裁员。

3. 民族情绪的阻碍、民间文化的冲突

万达酒店以2.65亿欧元收购西班牙大厦，计划改建成豪华酒店、高级零售空间以及公寓然后向外出售。西班牙大厦是具有六七十年历史的标志性建筑，当地市民联名上书反对该计划，导致万达最终只能以2.72亿欧元转卖，虽然相比收购价格略有上升，然而在考虑汇率因素后，万达实际亏损约2亿元人民币。

理论上讲，一个好的并购，一个可以产生正的净现金流的并购，需要协同效应（收购方与标的方合并后形成新企业产生的额外价值大于付给卖家的溢价）。

只要遵循以下八个锦囊妙计，就可以避开地雷，免交不该交的学费。

1. 切忌“为了买而买”：需要明确协同效应的来源

你需要明确协同效应来源于什么地方？例如，复星提倡的海外并购逻辑就是用中国的动力架构全球资源：把全球市场上好的产品技术，包括旅游服务买进来，嫁接到中国市场，它的协同效应的来源就是营收的增长，因为产品有更大的市场。

2. 充分估计融合（整合）过程中的困难和阻力

对于协同效应的估计过于乐观，没有充分估计融合（整合）中的阻力，导致最后的协同效应变小，但是高溢价已经付出，只能付出业绩下降的代价。例如有一家企业并购前通过财务模型预测协同效应大概有10亿美元，但经过几年整合或者融合，发现阻力重重，无法实现协同效应。

3. 切忌扎堆并购，尽量避免竞价战

研究发现如果你跟随着大流做并购，盲目扎堆，你的选择余地变小，协同效应也变小。此外，同时追逐同一家好的企业，价格水涨船高，因此要尽量避免竞价战。例如，“一带一路”以及金砖四国巴西、俄罗斯等国都将带来新的机遇。巴西人口基数大，人均收入高，消费能力强，拥有非常巨大的市场，是中国企业寻觅优质企业与资产的新方向。

4. 寻求体量小的标的

研究发现，企业体量越大业绩越差、风险越高。例如，近年中国企业海外并购金额十大案例几乎都出现问题，不仅是海外监管风险在增加，在中国也同样成为监管目标。

5. 与当地私募基金一起收购当地企业

当地的PE基金和产业基金对当地的企业更加了解，通过与其合作，捆绑利益，获得绝对控股可帮助中国企业避开地雷。

6. 雇佣熟悉当地企业的财务顾问

大量数据发现，专业人士非常重要。当地有分支机构的财务顾问对当地的陷阱和地雷、法律法规风险了解充分，可帮助中国企业降低信息不对称，做出合理的估值。

7. 尝试非控制权转移的并购

控制权也有价格！如果收购对方50%以上的股权，获得控制权，基本上溢价在30%以上。如果不要绝对控制权，收购50%以下股权，仅成为它的大股东，只要付10%左右的溢价即可。例如，复星就采取先购买不到10%的股份获得董事会两个席位，当发现无法推进中国周边游策略时，再进一步购买绝对控股权。

8. 尝试并购的替代形式——合营

最后可以尝试一下并购的替代形式——合营。比如中方控制合营公司的51%，对方控制49%，这时候不存在高溢价的风险，通常也可以达到并购一样的目的。