三次转型,招商银行“零售之王”练成记

2024-03-22 185 0

三次转型,招商银行“零售之王”练成记

招商银行为何长期坚持零售业务?三次零售转型意欲何为?未来零售业务的发展空间和机遇是怎样的?


文|闫佳佳 朱耘

ID | BMR2004


2024年1月20日,招商银行股份有限公司(以下简称“招行”)公布了2023年业绩快报,快报显示,2023年末,该行资产总额首超11万亿元,较上年末增长8.77%,较1987年成立时的1亿元资本金实现了飞速增长,并随着中国银行业改革开放和三次转型成就了零售之王,招行是如何在风云变幻的商业环境中生存并逐渐发展壮大的?


当前,中国的银行业正处在净息差逐渐收窄、金融脱媒加快,以及国家财富管理还处在爆发式发展的阶段,中国的证券化率、金融机构管理的财富占GDP的比例和国际先进市场还存在较大差距,可以说,国内银行业的发展存在众多挑战,但也蕴藏着巨大的机遇。


招行近些年一直被称为行业的标杆,是因为其时刻关注市场环境,不断创新。20年前,招行前瞻性地预判到零售银行业务是一块尚待开发的“沃土”,过去的20多年里,在零售业务方面进行了三次与时俱进的战略转型,成为人们口中的“零售之王”。


当前,招行提出了三方面的能力建设:一是财富管理,二是金融科技,三是风险管理。招行董事长缪建民曾表示,“财富管理能力决定我们能走多高;金融科技决定我们能走多快;风险管理决定我们能走多远。”招行为何长期坚持零售业务?三次零售转型意欲何为?未来零售业务的发展空间和机遇是怎样的?


01

应市场化而生


招行选择的市场化道路,是其在当时的历史背景下,走差异化发展路线的必然选择。


招行历经37年的变革与发展,已经从资本金只有1亿元的小银行发展为全国性股份制商业银行,它见证了中国改革开放的历史进程,是中国银行业改革发展的缩影。


40年前,中国金融业务基本掌握在工商银行、农业银行、中国银行、建设银行四大国有专业银行手中。1983年6月起,中国人民银行把具体金融业务交给四大国有专业银行,并陆续批准在我国部分经济特区和沿海开放城市建立商业银行,这为招行的诞生提供了历史机遇。


事实上,招行的诞生是为了解决蛇口工业区内部资金的相互融通和结算问题。1985年,招商局正式成立了“蛇口财务公司”,为工业区企业提供专业的金融服务。1986年,时任蛇口工业区管委会主任袁庚萌生了“为中国贡献一家真正的商业银行”的想法,随后向中国人民银行申请,由招商局集团独资创办一家地区性银行,一年后,经过中国人民银行批准,招行于1987年正式开业。


上海交通大学上海高级金融学院教授胡捷表示,招行选择的市场化道路,是其在当时的历史背景下,走差异化发展路线的必然选择,需要持续观察市场的变化,迎合客户的需求。此外,招行作为第一家企业法人持股的股份制商业银行,成立之初并没有政府的资金支撑,所以必须走专业化道路赢得客户的信任。


后来,招行确实在专业化道路上一路狂奔,不断创新推出符合市场和客户需求的金融产品和服务。


02

三次零售转型


招行走零售转型的发展道路是一种错位竞争的策略。此前,由于零售客户被忽视,招行看到了机会,瞄准了这一极具潜力的市场。


作为国内最早选择以零售金融为发展主线的银行,招行是业内公认的“零售之王”。围绕零售业务,招行历经了三次转型。


招行重视零售业务的历史可以追溯到1993年,当时,招行将营业时间延长到晚上8点,这一服务创新体现了其对个人金融服务的重视。招行还于1995年成立了专门管理个人银行业务的储蓄信用卡部,开始主推“一卡通”产品,奠定了招行在个人储蓄业务领域的领先地位。


胡捷认为,招行走零售转型的发展道路是一种错位竞争的策略,由于大量对公业务的客户被吸引到了四大国有专业银行,而零售客户却被忽视,因此,招行便瞄准了这一极具潜力的市场。


2000年,随着国际银行信用卡利润成为商业银行重要的利润来源,以及国内富裕群体快速增长,中国信用卡市场具有巨大的发展空间。在此背景下,招行凭借在零售银行业务的经验,开始瞄准信用卡业务,于2002年推出国内第一张国际标准双币信用卡;同年,该行推出了国内首个面向高端客户的理财产品——金葵花理财,从而在国内新兴的个人理财市场赢得了主动权。


随着经济和金融市场的发展,商业银行经营环境发生了变化。2001年中国加入WTO,金融业的国际化发展逐渐全面放开对国外银行在经营区域、市场准入等方面的限制,国内银行面临着与外资银行的激烈竞争。2005年,央行发布了《稳步推进利率市场化改革报告》,我国商业银行依靠息差为主要盈利的模式开始调整。


在此背景下,招行积极进行经营战略调整,正如时任招行行长马蔚华所言:“不做对公业务,现在没饭吃;不做零售业务,未来没饭吃”。招行加快向零售业务、中间业务和中小企业业务的转型。


招行第一次零售转型取得了多项优异成绩,推出了国内第一个面向个人财富管理的金融产品——财富账户;大力拓展金卡中端客户群和金葵花高端客户群;2007年,率先推出超高端金融服务——私人银行,帮助高净值和超高净值客户实现“家业长青”。

2008年金融危机后,中国经济出现波动,资本监管与约束更加严格,资本补充压力增大,利率市场化加速,贷款定价较低等多重因素对招行的发展带来新的挑战。同时,招行的服务模式,如合规管理、工作效率、成本管控等也面临升级。此外,当时银行业已经完成了信息化基础设施建设,也为其转型提供了必要的技术条件。


于是,2010年招行开始第二次零售改革,通过精细化管理,其发展道路从“外延粗放型”转向“内涵集约型”,在此期间,招行致力于降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等多个方面管理。比如,进行整合资源,打造一站式金融服务平台,更好地实现产品交叉销售,同时,消除因流程不合理带来的资源浪费。


2012年,国内宏观经济出现风险暴露、银行资产质量恶化的形势。对于银行业来说,利率的市场化即将到来,中国可能会像欧美市场一样出现低利率甚至负利率的环境,在此环境下,银行如何经营要早做准备。2014年,招行依托零售业务基础,向“轻型银行”转型,以避免过度依赖重资本业务导致的重大风险。


2023年招行再一次进行战略升级,提出要“做强重资本业务、做大轻资本业务”,成为一家价值银行。


“价值银行”是从银行生态、资产负债表和股东角度提出来的。只有零售业务与轻资本业务同时做得好,才能成为价值银行,价值银行是对“零售银行”和“轻型银行”战略的传承与升华。


胡捷表示,银行的收费业务主要有两种:一是利差,二是中间业务。通过利差赚取收入涉及真金白银的流入流出,属于重资本业务。中间业务是指银行通过提供转账服务、综合服务等来赚取管理费、手续费及佣金收入,属于轻资本业务,风险暴露较小,就算出现收入减少的情况但不至于出现巨额的亏损。


从美国商业银行来看,两类业务各占一半,但是我国商业银行重心大多集中在重资本业务上,轻资本业务占比不高。以美国硅谷银行为例,客户主要为高新技术企业,在重资本的模式下,存款会随着企业经营环境的冷暖出现大进大出的现象,管理不当会出现危机。如果银行存款大部分来源于零售客户,那么客户基础比较分散且庞大,存款的基数也会比较稳定。


03

零售业务领先优势的秘籍


打造零售的功夫不只在零售之内,还在零售之外。


招行行长助理王颖在2023年中期业绩交流会上表示,招行的零售业务之所以能够走到今天,并能拥有现在的领先优势,是因为在招行零售的大体系下,每一个细分领域都具备了领先优势。财富管理、私人银行、信用卡业务、零售信贷、AUM(资产管理规模)、MAU(月活跃用户数)共同构建了招行整体的零售优势。


除了上述领域外,招行还在关注一些新兴的领域,比如养老金融、财富管理当中的买方投顾模式、家族信托以及家族办公室等。打造各细分领域的领先优势,是因为零售是一个体系,单项强大并不足以支撑整个体系,只有多个强项才能相互促进,使得整体零售更强。基础客群带来了“双金”(金卡、金葵花),“双金”孕育了“私钻”(钻石客户、私人银行客户),AUM、MAU和MAC(支付结算)等所有的数据都是相互支撑、彼此依赖。


在大零售方面,招行具有三大优势,第一是拥有庞大的客群基础。1.9亿的零售客户里,MAC客户才6500万,财富持仓客户4600万,招行和掌上生活双APP活跃用户数1.1亿,这些都有巨大的发展空间;第二是拥有万人的财富管理客户经理队伍,他们服务公司千万级的客户,不过这支队伍还需要提升它的专业能力;第三是公司通过开放平台已经和350多家资管机构进行积极地合作。因为,随着财富管理的生态和品种日趋复杂化,用户不仅接触银行,更想了解作为产品提供方的基金公司、理财子公司的策略,通过聚焦财富管理合作,可以共同打造高效连接资金与资产的平台,形成“以客户为中心”的生态圈。


具体来看,招行整个零售客群的中高端客群与基客之间是金字塔结构,下一步重点工作是如何实现金卡以上客群量的迅速扩大,这是招行保持“零售之王”的关键点。


私人银行业务是银行零售转型过程的关键部分。招行原副行长汪建忠在2019年中期的业绩发布会上表示,招行已经连续十几年持续追踪中国私人财富市场,中国富裕阶层或高净值客户的方向正在发生一些变化:过去中国的富裕群体主要是改革开放后创业的第一代企业家及其传承的第二代继承人,当前,新的一批富裕阶层正在涌现,成为高净值人群的中坚力量,比如有知识、搞创新、做科技等人群,随着这些创新型产业和公司走向资本市场,招行私人银行开始对私行客户群体进行精准营销策略。


值得一提的是,招行凭借自身在零售金融方面积累的客群优势和渠道优势,成为了首个确立大财富管理战略的银行。打造零售的功夫不只在零售之内,还在零售之外。无论是招行的发展,还是国际上最优秀、顶级的金融机构的实践都充分证明,只有公司、基金、财富管理和资产管理都非常强大,零售银行才能进一步做大做强。如果这些板块不够强大,零售银行就会遇到发展的瓶颈。


就风险管理而言,银行更多的是基于整个大财富管理的资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育,投资者全过程陪伴、投后管理等的风险管理能力,这些风险管理能力相对传统商业银行的信用风险管理来说也是难点和痛点。


2023年7月12日,招行行长王良在“2023招行财富合作伙伴论坛”上表示,大财富管理时代要聚焦提升四大能力,把握时代机遇。


一是价值创造能力。招行在资产配置、财务规划领域不断探索,建立并推广“TREE资产配置服务体系”,为客户提供与风险收益偏好相匹配的资产配置规划。


二是“人+数字化”服务能力。目前,招行正在加快大语言模型、AIGC、机器学习等AI技术的研究和应用,让“人+数字化”服务再上新台阶。


三是风险管理能力。招行坚持把好产品准入关、产品销售关、底层资产关,希望与合作机构优势互补,共同组织和配置优质资产,提升风险管理实效。


四是生态圈的共荣共生能力。招行希望继续以财富开放平台为依托,继续扩大财富管理朋友圈、生态圈,探索合作模式从“渠道共享、产品代销,信息共享、共同陪伴”向更深层次的“运营共享、共同服务,投研共享、共同研发”升级、跃迁,更好地发挥价值创造的乘数效应。


胡捷总结道,招行三次零售战略转型让其在竞争激烈的市场环境中赢得了一席之地,在品牌层面形成了自身特色,最后建立了一套创新的体制机制。同时招行对其他银行的发展提供了一个“样本”,即银行业如何在重资本业务风险较高,以及利差压力的背景下向零售银行转型的经典案例。此外,招行面向未来的战略也提示更多银行机构,未来还要进一步利用数字技术进行精细化管理,比如精准获客、降低交易成本、提升风控能力、提供全生命周期的管理和服务。


来源 | 《商学院》杂志2024年2&3月合刊


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