立身行道,家业方可长青

2024-03-29 168 0

立身行道,家业方可长青


2006年12月18日,茅理翔先生成立家业长青学院,推动中国家族企业学术研究,帮助家族企业有序传承。18年过去了,家业长青学院辅导了近700个家族,涉及长三角、珠三角以及其他经济地区的家族企业,发展出中国家族企业传承的方法论体系,致力于解决家族企业传什么、传给谁、如何传的问题。


在学院成立的前10年,茅理翔投入大量精力研究家族企业和创二代,一是为家族企业正名、为创二代呐喊,二是推动家族企业学术研究,力图通过办学来助力中国民营家族企业的传承与可持续发展。从第11年开始,学院开始探索中国式家族企业传承的方法。家业传承,时间长、跨度大,需要从二代准备阶段规划到全面掌权阶段,跨度从家庭到企业再到社会。正是经过18年不懈的努力,家业长青学院探索出一些成果,更好地助力中国家族企业的发展。


二代接班,挑战重重


家族企业在中国是新兴事物,从改革开放至今,不过四十余年的时间,一代企业家在摸索中前行,把企业做大,但常常会忽视家业。等到下一代长大,接班成为两代人不得不面对的问题时,却发现矛盾重重。矛盾的表象主要是父不交权、子不愿接,但内里却是企业所有权、受益权、控制权的交接班,或者管理权、建议权、监督权、参与权的交接班。


一些规模性的家族企业在传承过程中遇到的挑战颇为复杂。企业层面涉及产业挑战、战略挑战、人才挑战、组织挑战等,家族层面涉及情感沟通、关系冲突等挑战,还有股东层面的挑战。二代置身企业顶层治理结构中,需要平衡家族成员、合伙股东、社会关系和公司老臣等各方的利益和诉求。不少二代长于企业内部的经营管理或是某些技术项目,但却在家企平衡以及情理法的关系平衡中左支右绌。由于年轻,他们还缺乏父辈那种整合社会资源的能力,踩不上风口,战略定位不准,这使得他们虽身居企业总经理之位,但无法担起企业当家人的大任。


在家业长青辅导的案例中,有位80后在接班之后,从外部招聘了30多位中高层职业经理人,以期制衡父亲留下的老臣。但这些新招聘的职业经理人既不适应家族企业文化,与家族成员相处不快,彼此之间观念也不同,难以协作,几年下来,只留下了一位职业经理人,最后还是不得不重新启用老臣。


因此,规模型的企业和家族关系复杂的二代,在接班过程中不能操之过急,避免过度变革,否则就会招致一代交权又收权的情况。


权力的交接是有其底层逻辑的,与两代人的经历、阅历和价值观有关,一旦两代人在底层逻辑上产生冲突,势必会伤及企业的“社会资本”,如供应商关系、经销商关系、银行关系、主管部门关系、核心元老关系,这会给企业带来系统性风险。


我曾经提出过中国家族传承的十大难题,分别是:


1. 舆论压力 信心受挫

2. 家族成堆 矛盾重重

3. 元老阻力 接班受挫

4. 兄弟纷争 家族内讧

5. 父不交权 儿很痛苦

6. 子不愿接 父干着急

7. 子不争气 父怎么办

8. 父子分歧 两个中心

9. 女儿接班 如何传承

10. 多个子女 如何传承


但是综观这十大难题,我认为最难解决的是与教育有关的问题,包括子不争气、子不成熟、子不接班。导致孩子这些问题的原因有很多,有一种情况是,孩子经常被父亲训斥,长期压抑,见到父亲就逃,这正是“大树底下不长草”的体现,在有些极端情况下,孩子甚至会自我伤害。在历往实践中,这些问题无论通过怎样的培训、游学、陪跑,找心理咨询师都难以解决。孩子心理问题一旦产生,将很难矫正过来。


因此父辈不能按照自己的人生惯性来教育孩子,认为自己可以凭着打拼而成功,孩子也可以遵循这条路。他们与孩子不是平等沟通,而是打骂训斥,导致父子之间形成严重的隔阂。养不教、父之过,当出现子不争气,子不愿接的情况时,主要责任都是在父母,因此企业家一定要重视家庭教育。


传承的两面性


“幸福的家庭都有共同的特征和相似之处,而不幸的家庭则各有各的不幸。”借助这句话,我们在那些传承有序的企业中发现了相似的特征。


特征一:一代开明、开放。他们大胆交、坚决交、彻底交,给予二代领导力支持,对孩子的鼓励恰当而精准,能够提供情绪价值和资源“炮弹”。


特征二:二代在接班的过程中,首先从企业的核心销售岗位、成本控制岗位和产品研发岗位开始,再延伸至内部人员管理和综合管理,让二代掌握市场、利润和核心竞争力的逻辑,循序渐进地创造业绩、建立自信、树立权威。


反之,那些无法有序传承的企业也有一些典型特征。


特征一:父母带着挑剔的眼光审视孩子的发展,两代人难以平等对话。二代越干越痛苦,最多发挥20%~30%的能力。


特征二:父子间难以构建正确的角色定位。父子传承不仅涉及亲子关系、伦理关系,还涉及企业发展。双方必须承认认知差异和阅历差异,差异会带来沟通成本、决策成本和机会成本。


差异会导致矛盾,矛盾激烈时会引发父子分家,但如果用好差异,也会给企业带来全新的发展机遇。因此,两代人的思想需要统一,把问题弄清楚,搞明白。既然一代敢向二代授权,就要做好思想准备,控制风险。


在家业长青的案例中,有一位二代抓住互联网机遇,通过电商另起炉灶创业,做成了一个营收20亿元左右的集研发销售一体化的平台企业,而父母企业的工厂营收仅维持在四个亿左右。二代成功创业,做出业绩、树立权威后,交班就会非常顺利。


在企业交接班的重重矛盾之中,我们需要重视母亲的角色。


母亲的角色分为两种,一种是强势型母亲。她们学历高、要强、追求自我价值的实现,也有不少自身就是企业的创始人或董事长。强势女性的问题是往往难以平衡夫妻关系,从而导致家庭矛盾;另一种是温暖型母亲,她们扮演家庭情感官的角色。父子之间如果产生观念分歧,有家庭情感官居中调停,能大大降低沟通成本。


好母亲往往是家庭的底座。孩子们愿意回家,往往是因为想吃母亲做的饭,听一声母亲的关怀。夫妻、父子、母子之间是一个稳定的三角关系。母亲在的家庭,能量值也比较高。


母亲的教养会塑造子女的行为习惯,她给孩子带来精神世界的安全。但如果母亲过于强势,孩子往往会变得孱弱。


中国传统文化对传承的影响


在家族企业研究中,许多学者借用了费孝通先生提出的差序格局的概念。


差序格局是指中国乡土社会以宗法群体为本位,人与人之间的关系以亲疏关系为主轴的网络关系。在差序格局下,每个人都以自己为中心结成网络。人与人由近及远的信任关系是依血缘关系、姻亲关系、乡土关系和同学关系依次排列,这些传统对家族企业治理结构的影响十分巨大。


依据亲疏关系确定信任关系,依据信任关系确定授权关系,这样的影响有好有坏。好的一面是有利于家族企业形成情感上信任度高的稳定结构,但它会使得企业难以引进和培养非家族职业经理人。同时,这些传统对接班人的选择同样会产生影响,当亲疏关系依据传统约定俗成时,就会出现“产权只交给血亲,不交给女婿和媳妇”“经营权难以真正放给专业经理人”等现象。


一位一代企业家有多个儿女,他在传承中,让长子成为企业的实控人,其他的儿子拥有企业的主要股权,女儿们只担任小股东,获得有限的分红,女婿们只能拿工资和奖金。从稳定性来看,他如果不是这么设计,一旦儿子们闹分家,女儿女婿争权,整个家族企业就会陷入无主的境地。


由于有不少家族企业的二代是独生子女,因此,也不全是儿子接班,也会出现女儿接班,甚至女婿接班的情况。


有些二代从海外留学回来,有些在本土成长。总体来看,接班成功率比较大的多为儿子接班,或是本土成长起来的二代接班,他们更加能够掌控全局。


从海外留学回来的二代比较容易出现东西方价值观的冲突和文化理念的冲突,这些冲突将反映到企业的经营理念、用人理念、投资理念和战略取舍上。


而女儿接班面临的挑战也往往大于儿子。因为女性在其天性中,通常会追求工作、生活和家庭的平衡,对时间管理有更高的要求。女儿不仅要匹配父母的诉求、员工的诉求还要匹配爱人和孩子的诉求。如果女儿的天分不是那么好,接班的决心不是那么强,通常会陷入婚姻危机、心理危机或是亲子关系的危机之中。她们为了接班,可能会失去很多,会出现“难以平衡”的困境。


家族传承:传什么


家族传承中,通常财富好传,社会资本难传。社会资本是个体或团体之间的关联,包括社会网络、互惠性规范和由此产生的信任,是人们在社会结构中所处的位置给他们带来的资源。


企业管理有人格化的一面和非人格化的一面。


企业人格化的一面关注的是家企平衡、情理法平衡以及和谐发展。和谐的范畴包括员工和谐、客户和谐、合作伙伴和谐以及社会和谐。凡与人有关的和谐,就涉及到情理法平衡的问题,关注的是爱、温暖、尊重与认同。企业非人格化的一面与经营绩效有关,关注的是利润、收入和增长。


社会资本的传承更偏向于企业人格化的一面。继承社会资本的前提是建立良好的家风。家风的塑造来自一代企业家的言传身教,需要从小培养孩子处理复杂关系的能力,学习如何为他人创造价值。


良好的家风能让子女理解什么是社会资本,能站在父辈和家族的角度,站在社会和利他的视角去看待问题。一旦拥有处理复杂关系的能力,得到合作方的认可和嘉许,关系就接上了。


传承中,最忌讳的是只传财富不传家业和精神。财富分为物质财富和精神财富,精神财富是为社会创造价值,如果家族只传物质财富,不传家业和使命感,将会激发人的劣根性,激发纵欲、享乐、无节制的人性之恶。一些企业家把企业卖掉后,把财富做成家族信托,让后代衣食无忧。但是在一点生意都不留下的情况下,家族后代就不愿意奋斗了,企业家精神衰退了。一位企业家把企业卖掉后,账上有几十亿元的现金,但他的孩子并不清楚父亲的钱来自于哪里。父亲出于对孩子成长的顾虑,始终不敢如实相告家中有多少财富,生怕就此毁掉孩子的奋斗精神。

因此,家族传承的核心是定义财富的意义,定义正确的财富观。


家业长青在为家族企业的辅导中,总结出一些基本观点:


01 每一代家族成员不是传富人、守富人,而是创富人。


每一代人的使命是创造财富,把企业家精神与创富结合在一起,这样的财富才是具有社会价值的,才是可持续的。


02 明确创富的目的。


企业家需要明确,做企业不是为自己创富,而是要为国家和社会创富。为自己创富固然有其合理性,但缺乏可持续性。


03 创富之后怎么办。


欧美日本有很多几百年的家族企业,代代相传。他们在前代的基础上进一步发展实业,投资那些促进社会进步的技术和产业,进而推动国家的进步。同时,他们也承担起社会责任,积极参与公益事业,济危扶困、助学教助。没有利他之心,就没有传承的正当性。


近些年,慈善事业受到家族的重视,这与家族对传承的看法有关。一代通过让子女参与慈善事业,让他们理解社会责任,理解财富的意义和价值,培养下一代的利他之心,而不是把慈善当成名利场。


我在确立家族的核心价值时强调两句话:“敬祖宗,立身行道,家业长青”和“爱子孙,以身作则,精神永续”,关键是立身行道和以身作则。


中国的儒家思想要求立身行道。立功、立德、立言,之后才能立身。立功要求每一代家族成员都开创事业,建功立业;立德要求不能只想到自己,而是要有利他之心,承担起社会责任;立言要求不能光自己闷头干,而是要总结人生经验,总结传家故事,学习传家故事。故事中有价值观,有情感和愿景,帮助后代理解家业的由来,这对后代会产生巨大的影响。


传承的本质


传承的本质有两个纬度。首先,传承是天命。天命关乎国家命运、企业命运、家族命运。没有天命就没有传承,没有发展。其次,传承是文化与精神,使命与责任和价值观的传承。


我们要树立这样的观念:传承不是继承,传承就是创业,只有创业才能有发展。如果只有继承,一旦形成不劳而获的心理预期,企业家精神就衰减了。这时再说要通过企业给社会创造价值,自己都不信,更不用说让别人相信了。


传承是血脉、文脉和业脉的传承,分别对应着亲情、文化和事业。文脉是文化价值观,从家庭的小文明、企业的小文明,到社会的大文明,每一个组织、每一个人都应该有责任,把社会文明的责任传下去,通过血脉、文脉和业脉来传承。


家和家办观点


招商信诺家和家办团队近日在与企业家交流时,企业家对于如何传承企业财富十分头疼。


首先,从技术层面来看,光继承公司股权,不代表就能获得相应的财富。以企业持有的工业用地为例,如何使用工业用地创造价值,出售工业用地应该如何定价,股东之间如何分配收益,如何防止高管侵吞公司财产,每一个环节都要求企业继承者拥有足够的知识阅历、领导能力和胆魄。


这就要求企业家培养出能够掌握驾驭企业经营的继承人,但这并不容易。茅理翔先生指出了培养合格接班人的三个困境:教育难、社会资本无法继承、创富精神难传承。与团队交流的企业家直言,按现在的环境想让二代沉下心来再来吃他所经历的苦、理解企业的艰难、学习创业精神几乎是不可能的事情。那么企业家究竟应该对二代做出怎样的期待?究竟如何传承财富?


结合茅理翔先生的观点,团队认为企业家应当将培养二代创业精神作为终极目标,将与二代的平等对话作为基本的教育原则,但这需要足够长的时间。


企业家普遍具有危机意识,担心子女无能力接班,但这可能让他们在教育子女时可能急于求成,恨不得子女大学一毕业就有能力管理公司。如果企业家像管理员工一样管理子女,那结果就是培养出缺乏创造力、畏于创新、没有领导能力的平庸者。如果给予子女足够的时间和空间,让他们去做他们愿意去做的事情,让他们去试错,让他们理解社会和责任,理解立身之道,培养利他之心,最终能成为一名创业者,那他最终将能获得自己的社会资本和领导能力,自然就拥有驾驭家族企业的能力。


企业家不应过于急迫地将继承企业的压力加于子女,而应该通过遗嘱、股东协议、股东互保、家族信托等法律工具将企业财产和家庭财产提前做顶层规划,避免发生不可控因素时,特别是各类突发或意外事件对企业财产和个人财产的产生负面影响。保障企业家有足够的时间,让子女在社会中学习、建立自己的家庭、理解责任,从而建立自己的创业观,从而将企业家精神传承下去。


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