文｜石丹

ID | BMR2004

尽管在过去几年中，消费者对可持续议题的关注度出现了一定程度的波动，甚至在某些阶段有所下降，但贝恩公司最新的研究报告《远见卓识：2025年全球可持续发展CEO指南》（以下称《指南》）显示，在对包括中国、美国、英国等8个国家在内的1.4万名消费者的年度调查中发现，虽然他们正面临信息过载，地缘政治冲突、经济不确定性压力等众多问题感到担忧，但仍有80%的消费者高度关注可持续发展问题，并会青睐那些提供创新、实惠且可持续产品的公司。

同时，《指南》还揭示了一个现实：那就是可持续产品在供给侧存在很大的问题，当消费者走进超市、打开购物App或考虑更换汽车时，他们常常感到“无从下手”。他们不得不面对的是价格高昂的“绿色溢价”、性能不佳的环保产品、混乱不清的环保标签以及本地市场稀缺的可持续选择。那么，如何破解这一“绿色悖论”？当前消费者的认知趋势与可持续消费困境，对企业而言又意味着什么？企业又该如何将可持续消费与商业价值真正有效协同？对此，《商学院》记者采访了贝恩公司全球专家合伙人刘洋。

“‘80%的消费者高度关注可持续发展问题’这一调研结果，本身就说明了可持续议题具有深层韧性。”刘洋告诉记者，“可持续不是一种短暂的社会风潮，而是一种根植于时代背景下的结构性转变。人们对于环境责任、资源节约、社会公平等价值的追求，正逐步内化为生活方式的一部分，而非仅仅停留在口号或标签层面。”

刘洋认为，有三大趋势正在塑造未来的消费格局。

趋势一：可持续消费是时代的主旋律，具有强大的韧性与持久性，不会因短期波动而褪色。这不仅体现在上述消费者端，从企业领导层的视角，这一趋势同样清晰可见。以CEO群体为例，2020年前后，在全球范围内掀起了企业承诺可持续发展的高潮，许多公司纷纷发布碳中和目标、绿色转型计划和ESG（环境、社会与公司治理）战略。然而，随着欧美部分国家政策风向的调整以及宏观经济压力的加剧，一些企业的公开表态有所减弱，外界一度担忧可持续议程是否会因此放缓。但深入观察发现，这种降温更多体现在宣传层面，而非实际行动。许多CEO虽然不再频繁高调谈论可持续，但他们正在将承诺转化为切实的执行——从供应链优化、产品设计革新到能源结构转型，企业正通过扎实的行动创造可衡量的社会价值与商业价值。

这表明，可持续发展正从“口号时代”迈向“行动时代”。企业不再满足于表面的绿色包装或营销话术，而是更加注重通过创新实现真正的可持续成果。这种由表及里的转变，正是该议题具备长期生命力的重要体现。

趋势二：市场权力正向消费者倾斜，企业必须以真实价值赢得信任，否则将面临被抛弃的风险。除了宏观趋势的延续性，另一个显著变化是市场权力结构的重塑。“在中国市场，消费者掌握了更多的数据、工具以及选择的空间。”刘洋表示，“消费者不仅掌握着更丰富的信息渠道，拥有更多元的选择工具，还具备更高的价值判断能力。在这样的背景下，企业若想赢得消费者的信任与支持，就必须表里如一，提供真正有价值、可信赖的产品与服务。”刘洋坦言，单纯的“绿色营销”或“环保标签”已不足以打动人心，消费者越来越倾向于用脚投票——当企业无法兑现其可持续承诺时，他们会选择不消费，或转向更具责任感的品牌。

趋势三：所谓“可持续消费鸿沟”不仅是消费者行为的问题，更是供给侧创新不足的体现。长期以来，业界普遍认为存在一个“意愿—行为鸿沟”（Say-do Gap），即消费者虽有可持续消费的意愿，但在实际购买中往往因价格、便利性等因素而放弃选择。“今年的调研让我们重新思考这个问题，这一鸿沟的根源，是否更多在于供给侧？”刘洋表示。事实上，当前市场上仍普遍存在让消费者在“价格”“性能”与“可持续”之间做取舍的局面。许多“绿色产品”往往定价高昂、功能受限，导致普通消费者难以负担或不愿尝试。这并非完全由于消费者缺乏意愿，而是因为供给侧未能有效创新，未能提供真正满足大众需求的解决方案。因此，企业需要转变思路，不再将可持续视为附加成本，而是作为产品设计的核心驱动力，通过技术创新、模式优化和产业链协同，提供兼具价格合理性、使用性能与可持续属性且无须妥协的可持续产品。

对于当下的中国市场而言，“高歌猛进”的时代已经结束，取而代之的是更加稳健、精细、可持续的增长路径。在这样的经济环境下，无论是个人生活还是企业经营，都必须转向“细水长流”的模式——减少浪费、提升效率、注重长期价值。这恰恰与可持续发展的核心理念高度契合。可持续不再仅仅是道德选择或品牌装饰，而是适应新时代生存与发展需求的必然战略。企业必须从追求短期爆发式增长，转向构建长期韧性与可持续竞争力。

刘洋表示：“在当前中国经济步入新发展阶段的背景下，企业若想有效把握可持续消费的趋势，必须跳出传统的思维框架，真正以消费者为中心，深入理解‘人货场’三者之间的动态关系。”

“人”即消费者，是所有商业活动的起点。企业需要深入洞察不同人群的需求差异，结合性别、地域、生活方式等多维度进行精细化划分，真正理解“谁在消费”。

在探讨可持续消费的实践者群体时，《指南》调研发现：在全球范围内，婴儿潮一代（Baby Boomers指1946年～1964年出生的人）在形成新的可持续生活习惯方面，践行程度超过了Z世代（指1996～2007年出生者），这一发现打破了“年轻人更环保”的刻板印象。

刘洋解释，与Z世代高调宣扬环保理念或频繁使用“绿色”“低碳”等流行话语不同，婴儿潮一代更倾向于将可持续视为一种“更好的生活方式”， 同时，这代人普遍具备更强的经济实力和生活自主性，这构成了他们践行可持续消费的“能力基础”。相比之下，Z世代虽然在价值观上高度认同可持续理念，但由于处于人生早期阶段，面临生活的诸多压力，其行动力受到明显制约。由此可见，可持续消费的驱动力是“价值观驱动”叠加“能力驱动”。

回到中国市场，由于经济发展路径的独特性，严格意义上的“婴儿潮”在中国并不存在，但65后至75后群体在经济地位和社会影响力上，与欧美的“婴儿潮”一代具有相似性。他们具备较强的消费能力和生活自主性，开始从“为家庭储蓄”转向“为自己生活”，对品质、健康和环境的关注度显著提升。而80后则更为平衡，既重视家庭责任，也追求个人价值；90后更加自我，强调个性表达和理念认同；00后及之后的世代则进一步升级为“价值共创者”，他们不仅选择品牌，更希望参与品牌塑造，甚至引领消费趋势。

与此同时，中国社会正加速迈入深度老龄化阶段，这一人口结构的转变对消费市场的影响尤为深远。这意味着，企业所面对的核心消费群体正在发生结构性变化：“备老、适老、养老”的灰发和银发群体规模和消费能力持续上升，他们的生活方式、消费习惯和价值诉求与年轻一代存在显著差异。企业必须重新设计产品功能、服务流程和沟通语言，使其真正契合老年用户的实际需求和生活场景。

“货”即产品或服务，是价值的载体。在可持续语境下，“货”不仅要具备环保属性，更要兼顾性能、价格和用户体验。刘洋介绍，《指南》数据显示，44%的消费者将“不一致的可持续实践”视为最大障碍，超过了价格因素（42%）。例如，一个有机水果被多层塑料包装包裹，或一个高碳排放的电子产品使用了可回收包装，这类“矛盾产品”让消费者感到被糊弄。这说明，消费者对可持续性的期待已从“表面环保”转向“全生命周期的透明与一致”。同时，刘洋强调，企业不能再让消费者在“可持续”与“性价比”之间做取舍，而应通过创新设计和技术升级，提供无须妥协的解决方案。

“场”的变化则与技术的发展息息相关。从搜索引擎时代到电商平台，再到社交媒体和短视频平台，每一次技术迭代都伴随着消费决策路径的重构。《指南》数据显示，全球已有超过50%的消费者在不同程度上借助AI辅助其可持续生活方式的选择。约三分之一的人依赖AI进行环保产品推荐。这一趋势在新兴市场尤为显著：中国65%、阿联酋74%、印尼82%的AI用户都在用技术指导绿色选择。随着AI的普及，那些拥有准确、透明且易于访问数据的品牌，将更有可能被算法推荐，从而赢得消费者信任。

刘洋特别指出，AI时代，技术和信息的平权，打破了企业对信息的垄断，使得消费者在决策时更加理性、审慎。在此背景下，企业面临全新的挑战：如果不能主动、真实、透明地披露产品信息，就极有可能在消费者快速的信息筛选中被淘汰。因此，企业必须做到“表里如一”——内部实践与外部沟通必须高度一致。任何虚假或夸大的宣传都将被迅速揭穿，损害品牌信誉。

刘洋坦言，长期以来，许多企业在推进可持续发展时，其起点往往是外部驱动，例如响应政府监管要求、履行公众承诺、满足ESG评级标准，或是应对供应链上游的环保审核。这些动因本身并没有错误，企业确实承担着社会责任，也需要在合规框架内运营。然而，问题在于，这类可持续举措的出发点并非“以消费者为中心”。因此，即便过程中产生了技术创新或流程优化，也往往难以直接转化为消费者可感知的价值。

“在探讨可持续消费话题的时候，企业依然应该遵循‘第一性原理’，从最根本的商业规律和自然规律出发，重新审视问题的本质。对消费品企业而言，‘第一性原理’的核心就是回归消费者价值。”刘洋说，“企业还需意识到，可持续不应是少数人的‘特权消费’，而应逐步走向大众化，当前市场上普遍存在‘可持续=昂贵’的认知鸿沟。”

毕竟，消费者不会为“企业减碳10%”这样的抽象成果买单，他们关心的是：这个产品是否更耐用？是否更安全？是否更便捷？是否让我生活得更好？

正因如此，当前可持续消费领域最迫切需要的，是一种以消费者为中心的引领式创新。从实践来看，刘洋认为，耐用品行业在这一领域的探索较为突出，其中最具代表性的案例是新能源汽车的崛起。中国新能源汽车产业的快速发展，固然离不开政策扶持与基础设施建设，但其能够实现从“政策驱动”到“市场驱动”的跨越，根本原因在于它提供了一个真正优于传统产品的新选择。“早期新能源汽车虽价格较高，但它并非简单地以‘环保’为唯一卖点，而是通过智能化、低使用成本等多维度的体验升级，为消费者带来全新的出行方式。它不是内燃机车的替代品，而是一个全新的物种。”刘洋说，“在创新之路上，它通过‘卷’自己，让消费者不去妥协、不去做选择题。”

显然，这种创新是根本性的，是基于对消费者需求的深刻洞察：人们不仅希望减少碳排放，更希望拥有更智能、更便捷、更经济的交通工具。新能源汽车通过电池技术、电驱系统、智能座舱和自动驾驶等全方位的技术突破，实现了“既要环保，又要性能，还要智能”的多重价值整合，让消费者无须在可持续与实用性之间做取舍。随着技术成熟与规模效应显现，其成本不断下降，最终形成不可逆的市场趋势。即便补贴逐步退坡，消费者依然持续选择新能源汽车，这正是以消费者为中心的创新所赢得的市场认可。

在刘洋看来，类似的成功模式也广泛存在于智能家居、消费电子等领域。例如，现代智能家居系统通过节能算法、远程控制、场景联动等功能，不仅提升了生活便利性，也间接实现了能源节约。这些产品的成功，本质上都不是“因为环保而被接受”，而是“因为更好而更环保”。 

刘洋指出，这些案例揭示了一个重要规律：可持续消费的普及，必须建立在产品本身具有强大竞争力的基础之上。消费者不会为“绿色溢价”长期买单，除非这个溢价带来了等值甚至超值的使用价值。因此，企业的创新方向应是“卷自己”——在价格、性能、设计、体验等维度不断自我迭代，打造一个无须妥协的产品。当可持续成为产品优势的自然组成部分，而非额外负担时，市场才会真正打开。

对企业内部而言，“可持续”并非某一个部门的职责，而是一项贯穿研发、采购、生产、物流、营销、销售等全链条的系统性工程。然而，现实中普遍存在的“部门墙”往往使得可持续战略难以真正落地。因此，如何打破组织壁垒、实现高效协同，成为企业能否成功转型的核心问题。

对此，刘洋认为，一个根本性的认知转变至关重要：企业不应将可持续视为一个孤立的、附加的议题，而应将其融入核心业务创新之中。当可持续被当作一个独立的“环保项目”或“CSR任务”提出时，它往往难以获得高层的足够重视，也难以调动跨部门的资源与配合。相反，当可持续与明确的业务价值、消费者需求和市场机会深度绑定时，它就不再是“要不要做”的问题，而是“如何做得更好”的战略选择。这种融合了商业价值与可持续价值的“双价值驱动”模式，才是推动组织变革的真正动力。

例如，一家咖啡企业若想建立核心竞争力，不应依赖捐赠或公益活动，而应致力于“卖可持续的咖啡”——通过公平贸易、再生农业、低碳加工等方式提升咖啡品质与供应链韧性，同时满足消费者对环保与社会责任的期待。当这种可持续咖啡的销量越大，其带来的环境与社会效益也就越广泛，形成“商业增长”与“社会价值”的正向循环。

刘洋坦言，这一战略选择必须由企业最高决策层自上而下地推动。企业的领导者需要在复杂的市场环境中，识别出那些兼具消费者价值与可持续价值的“战略锚点”，并做出果断的取舍。尽管借助大数据、AI等现代工具，企业可以更精准地洞察这些机会，但最终的决策仍依赖于领导者的战略眼光。

可持续消费的成效具有显著的“复利效应”，只有选择一个明确的“战略锚点”，持之以恒地投入与优化，才能积累品牌信任、提升运营效率、扩大市场影响力。

来源 | 《商学院》杂志11月刊