因此，拥有灵活的供应链体系，与客户的供应链进行整合并协同创新，都被列入客户考虑供应商的重要因素之中，“价格低廉”则不再是考虑的首要因素。

面对这一变化，高科技企业高管首先要问自己的问题是：我的供应链已经优化到可以促进销售增长吗？ 

《商学院》杂志携手UPS，于9月22日在北京举办主题活动“跨境与未来——寻找中国高科技企业海外机遇前沿沙龙”，邀请华为手机产品线副总裁兼营销运作部部长肖尔淞、UPS中国华北区货运代理业务总经理李金英、UPS中国华北区快递业务总经理孔彬、清华大学-北卡罗莱纳大学EMBA主任、清华大学物流与企业发展中心主任蔡临宁教授与优必选娱乐（深圳）有限公司娱乐CEO葛翔生，共同探讨企业在开拓海外市场时的实践策略和供应链管理经验。在经济全球化的形势下，中国高科技企业如何抓住机遇，抢占全球高科技市场先机。 

《商学院》杂志出品人兼主编汪静

互联网、大数据、云服务和遍布全球的可视化物联网络技术正在给社会带来巨变。

要把握未来的智能社会，我们必需认准三个特征：那就是“万物感知、万物互联、万物智能”。对于高科技企业而言，要制胜全球就需要运用智能和高效的系统来全面武装自己。

根据UPS发布的《“优强中国造”企业白皮书2016》中数据显示： 88%的领先企业意识到物流可以帮助降低成本，94%的企业认为可以提高销售额，差不多100%企业认为物流可以提升客户的满意程度。

而另一组数据同样引发关注。世界贸易组织2016年3月份发布报告称，预计今年全球贸易增量低于3%，全球贸易已经连续5年低于3%。但对于中国而言，2015年，包括B2B和B2C在内的跨境电商交易额增速在20%以上。

正如UPS所强调的:“对高科技行业来说：先机就是一切，安全决定成败。”数据的对比更加让我们看到中国高科技企业在“跨境与未来”中的挑战与机遇。

嘉宾分享

华为手机产品线副总裁兼营销运作部部长肖尔淞

华为早期发展非常迅猛，那是因为有业界第一指路，跟随就可以了。但是发展到今天，华为在很多领域成为第一时，未来该怎么办？华为已经进入无人区，没有领路人。华为总裁任正非说：“一个企业总会死亡，你能做的就是延缓死亡。你需要加大技术投入，跟全世界的优秀人才合作。”

在供应链领域，随着华为业务的扩大，目前的供应链体系可以支撑600亿美元收入，未来三年打算做到一千亿美元。单供应链领域就有3000名员工，一个采购总部，3个认证中心，6个开发中心，7个物流合作伙伴，在全球设有交付中心，货物分发中心。华为早期在供应链管理上也是磕磕碰碰，但现在可以做到客户在网上下单，系统自动对接，未来还要打造供应链的核心竞争力，创造更多的价值，从被动响应转向主动发展。

UPS中国华北区货运代理业务总经理李金英

随着中国中产阶级的壮大，产品更新换代加快以及新兴市场的发展，高科技企业在中国产业的转型和出口中扮演着越来越重要的角色。

根据实践与调研，高科技出口企业对供应链的需求主要体现在三个方面：无缝清关、高效供应链和供应链可视化。

无缝清关。利用第三方物流供应商的清关网络帮助高科技企业快速清关。例如，UPS在全球60多个国家和地区提供报关代理服务，帮助企业快速处理清关事宜，实现无缝清关。

高效供应链。高科技企业的需求主要体现在三个方面：灵活的递送选择、平衡的速度与成本、促进销售增长。若是企业生产发生延误，物流企业的价值在于承担着时间补救的职能，根据时间要求提供相应的物流解决方案，譬如海运加空运，普通的空运，普通货运加上小包裹快递等，帮助客户平衡速度和成本，做好供应链管理，更好地以客户为中心，提升服务水平。

以UPS服务的品牌大疆为例，首先，他对物流的需求主要体现如何在出货量大的情况下有效管理监控运输。UPS Worldship？可以帮助大疆实现运输自动化，而Quantum View？则可以提高货件运输可视性。其次，大疆对转运时间要求非常严格，UPS全球快递可以保证1~3个工作日送达世界各个国家主要城市。第三，大疆在进入海外市场时并不熟悉当地海关要求。借助UPS在全球的报关经验，不仅为大疆提供了参考与指导，也帮助大疆提高了物流的效率。

今年UPS在北京等重点城市进行的深耕服务，包括延长截件时间和缩短转运时间。在北京的客户可享受转运时间最多缩短24小时，截件时间最多延长2.5小时。更快的转运速度，更晚的截件时间，帮助客户更及时、迅速地连接目的地市场。

清华大学工业工程系副教授，清华大学-北卡罗莱纳大学全球供应链领袖双学位项目（清华-北卡EMBA）中方主任蔡临宁

中国企业的国际化成为一种必然的选择，宏观上是供给侧改革的需求，调结构、去杠杆、去库存。但另一方面也来自于整个市场需求的转变所带来的机遇，即壮大的中产阶级、产品更新换代、数字化、价值链由下游到上游的转移以及国际化，并且“一带一路”也给企业带来了机遇。通常，出口、特许经营、战略联盟、并购以及建立全资子公司都是国际化的常用方法。

但国际化也存在一定的风险，这些风险包括：

标准化和本土化。国际化战略的核心是标准化和国际化。一个标准化还没有做好的企业去做国际化风险会非常高。进入不同的市场后，在本土化的同时也要做到标准化。

物流风险。韩进破产事件的发生对大企业来说可能是延迟交付问题，但是对一个中小企业来说可能是灭顶之灾。因此企业需要有一个完美的物流解决方案。

品牌管控。对高科技企业来说，当进入一个全新的市场，且不知道这个区域市场规范时，这些问题可以通过供应链企业来解决，了解哪些产品是禁入的。

并购及管理风险。优秀的供应链管理企业在助推企业国际化的过程中可以提供物流解决方案，帮助进行风险管控，提供物流大数据分析，借助本地专家进行市场分析，客户引流，同时还可以提供供应链金融。

优必选娱乐（深圳）有限公司CEO葛翔生

2015年11月，Alpha 2在上线美国最大众筹平台IndieGoGo　8天之后，获得100万美元的众筹金额，并最终以高达140万美元筹金成为该平台中国品牌筹金最多的智能产品，此后以出色表现赢得了媒体和消费者的青睐。

优必选的创立源自于创始人的机器人梦想——“希望每个人都能够拥有机器人”，但当时机器人的单个伺服关节甚至高达上百美金，整个机器人所有关节累加成本就是几万，于是创始人干脆自己研发伺服关节。在2012成立优必选公司，开始研制机器人，直到2014开始销售。

2016年春晚，540台机器人同台表演之后，国内市场也迅速增长。公司现在的研发机构遍布澳洲、美国、中国，还在美国设立分公司。优必选与苹果合作定制的Jimu Robot也在2016年7月份入驻苹果专卖店。

现在优必选采用的是全球战略，全球战略分两部分，一部分是本地化战略，在欧洲和美国都有本地化人才，请当地人做当地事；第二部分是整个组织结构，包括客服、售后系统在当地运作，市场也在当地做。在本地化运营的同时，企业又注重全球化，比如在产品标准化、品牌、研发布局等方面。

圆桌讨论精华

肖尔淞：华为第一批人是1999年出海的，在2005年之前还没有大的建树，基本上在全球各地偶尔冒一个泡做一个项目，非常困难。

要说华为海外化战略成功的因素，总结下来是这么几点：

首先是坚持长期战略，一定要看到全球化是生存之道；

第二是本地化，中国人包打一切是不可能的。在关键点，比如一把手或是财务有自己的人，但是要有本地团队；

第三，要有好的培训机制，在工作中、项目中、业务中得到最好的锻炼。第四，要胸怀天下，不要拼命压供应商，这对自己是灾难，而是要跟他一起成长；

第五，当地人对你有成见时，要找本地的明白人或名流，跟他讲华为的历史和进步，有可能的话带他到中国来看一下，会有很大改观；

第六，自己始终有一颗勇敢的心、不管多大的委屈和压力一定要想办法疏解。

孔彬：高科技企业有一个特性，当企业发展到一定程度，市场会出现爆发式增长。这时，企业的很大压力体现在供应链管理方面。好的供应链管理可以帮助企业降低成本，提升客户体验。像优必选在面临爆发式增长时，一部分压力来自国内供应商的销售和仓储管理，另一部分压力来自降低海外物流供应链管理成本。

高科技产品的客户体验是非常重要的。很多高科技产品只有通过线下体验才能获得客户的青睐。因此，欧美客户对于快递递送的要求也非常高，对快递公司的选择和评分也是根据实效性、灵活性以及方便性来做综合评判，这些都直接关系到产品声誉。如果中小企业没有时间和精力去做物流领域的长期持久战略，那不如借助拥有全球网络的物流供应商来帮助企业解决难题。

葛翔生：优必选从启动海外战略以来，一直注重供应链管理，包括库存、供应商、物流等等，同时也逐渐发展国际电商业务。作为创业公司，困难一定是存在的，但都在实践中逐步解决。 

蔡临宁：惠普打印机有一个经典的供应链管理差异化延迟的案例。早先惠普打印机在美国生产向全球销售，但它经常在欧洲市场出现问题，在法国滞销的产品可能在德国缺货。

于是惠普采用模块化，在美国生产没有完成总装的产品，比如没有电源系统，也没有统一说明书，在欧洲建立一个物流中心，根据本地市场需求再来进行总装，把空间和时间进行有效配置，既利用海运低成本，又因为距离比较近可以用陆运快速响应，把多种库存进行一体化设计，降低成本提高效益。