作为公司战略的制定者，高管的职位从来不会太轻松。他们的决策会影响公司未来多年的业绩，但是决策做出之时，他们却很难知道后果会怎样，竞争对手以及客户会有怎样的反应。

对此，咨询顾问通常会建议公司管理者去学习行业典范，并保持随时改变决策路线的敏捷性。

在与众多资深的经理人交流、并研究了许多战略决策的效应后，我们发现很多管理者会掉入一些陷井而做错误的决定，更糟的是，他们没有能力去改变自己错误的路线。

1.短期效益陷阱。首要问题是，很多决策都会有不同的短期效应和长期效应，这通常会让决策者看不清他们所做决定的真正后果。管理者通常能很清楚地评估短期效应，却不能很好地看到长期效应。事实上，由于决策与效应间的时间间隔太长，在几年以后负面效应出现之时，他们也很难找到真正造成这一负面效应的起因。所以，管理者一直在错误的路线上重复着。

当我在做英国体外受精行业诊所研究的时候，我很清楚地注意到了这点。行业内的诊所被要求发布受精婴儿的出生成功比率。为了提高这一数字，很多诊所倾向于接待“容易”的患者——短期内的成功比率确实高了，但是长期以后却表现平平。相比而言，接待“疑难”患者的诊所长期以来进步很快，出生率一直在提升。那些接待“容易”患者的诊所放弃了学以进步的机会，长期以后就比不上那些更有包容心的同行了。

管理者必须要抓住决策与结果间的关系。如果仅仅用短期的效益去评估决策的准确与否，于长期而言很可能是错误的。

2.连锁效应陷阱。类似的问题也会在这种情况下发生——为了提高公司中某一部门的商业模式或价值链而做一些战略调整，却对公司的其他部门造成意料之外的后果。

举了例子，研发密集型的大公司通常会有两个独立的部门来处理专利，一个部门申报专利，另一个执行专利权。当今，很多公司会选择外包专利申请服务，来提高效率和降低成本。

这样做有什么问题吗？事实上，在专利申请外包后，专利执行部门的业绩显著下滑！专利申请的过程可以让公司了解竞争对手并先发制人，相反，没有了来自专利申请部门的宝贵信息，专利执行部门就会非常被动。

间接影响一向难以预估。请记住公司组织是由很多模块组成的复杂系统，当问题在某一个部门出现时，通常很难发现原因竟出自于其他另一部门的某个方面。

3.观察错误陷阱。第三个陷阱是在我们研究中国药企的时候非常清楚地看到的。在制药行业里，通识是创新能力强的公司的业绩肯定会优于创新能力弱的公司。然后，事实并非如此，在过去十年中，平均而言非创新性公司业绩好于创新性公司。

那为什么行业内人士会有这样的误解？少数的创新性公司确实在行业中表现异常出色，但是更多的可能性是创新者血本无归。人们很容易把目光放在行业内表现最好的几家公司身上，然后得出“创新拯救利润”的错误观念。

如果我们不去观察行业内的整体样本，不去特别注意不同公司利润表中的差异，那你战略决策的效果就很有可能是被高估的。

来源/伦敦商学院

编译：芮益芳