在西南航空公司的早期发展历史中，西南航空公司深知必须采取一些激进的措施，才能在价格战中削弱其他竞争对手。为了支付员工薪水，公司当时不得不出售了其所有的四架飞机中的一架，但管理者希望能继续用更少的飞机运输相同数量的乘客。当时的首席执行官想不出解决方案，所以他动员了整个公司。从行李搬运工，地勤人员到机组人员甚至飞行员，集体献计献策。集思广益中，一种新的机场周转流程被发明出来，成功将飞机在机场的周转时间从45 ~ 60分钟减少到10分钟。

随后，西南航空公司坚持让员工参与解决问题和创新，让听见炮火的人作出决策，以确保客户获得良好体验和并确保运转顺利进行。公司实行了很多跨层级沟通，确认并奖励那些卓尔不同的人。

公司高层领导创造条件充分授权。高层负责构建核心价值观，如客户服务和法律合规，然后鼓励员工思考如何将这些价值观付诸实践。西南航空让自己的员工有尊严，员工则以顾客至上的服务闻名于世。

这些不仅使西南航空的职位炙手可热，也为公司带来了几十年的惊人利润。2014年，西南航空公司的年利润首次突破10亿美元。简而言之，西南航空的成功应归功于分布式领导。

遗憾的是，没有几个公司可以像西南航空公司这样做。但是，如果企业可以营造出有意义、有尊严的工作环境，就同样可以构建起高度创新和适应性强的组织。分布式领导就是可供具体实践的途径。

我们通常提及的领导力概念，是指组织最高层的英雄式领袖。虽然这样的英雄领袖很可靠，但是在不确定性很强的情况下，这种类型的领导将无法在持续变化的环境中保持成功。而目前所有的组织和领袖们，恰恰都正处在这种充满不确定的环境中。

要获得持续成功，领导职责需要被水平分布—需要跨职能、跨层级、跨地域，确保获得最好的信息并发挥最大功能。但这引发了两个问题：卓有成效的领导者需要具备什么能力？这些能力应如何被调动起来，确保分布式领导付诸实践？

研究发现分布式领导具备四个核心能力，我们称之为“4-CAP模式”。

首先是“合理”，包括组织运作的背景。这应该包括组织内的对话和及时沟通，以及向外部利益相关者寻求专家意见和新想法。定义并围绕客户需求、公司文化和竞争机制对帮助员工理解背景至关重要。

其次，是“关联”。领导力不是孤军奋战。关联的核心是两个基本行为：询问和解释。摒弃成见，换位思考。让对方知道你决策的理由、数据并理解是开展对话的途径。

第三，“愿景”是创建令人向往的未来。这是一个阐明组织成员所能创造未来过程。史蒂夫•乔布斯说得好，苹果不是在造计算机，而是在创造改变人们思维方式、行为、学习和生活的机器。

最后，“创新”意味着创造性地解决问题并确保组织在变革中向新方向的前进。这意味着构建实现愿景的架构和流程是首要任务。

但问题是，有多少人具备这四种能力？更重要的是，有多少领导者具备这四种能力？

研究表明，大多数人都只擅长一种能力，极特殊者会具备两种。所以，全能的完美领导只是个传说。领导者的完美领导力需要他人的互补，其所缺乏的能力通常会分布在组织其他人的身上。

来源/欧洲工商管理学院|编译：张焱