在追求增长的过程中，为什么非破坏性创造和破坏性创造同等重要。蓝海战略创立者W.钱·金和勒妮·莫博涅在他们的新书《向蓝海转移》（Blue Ocean Shift）里，为个人、团队和组织给出了明确的指引，指引他们如何在自信心、开辟新市场以及实现增长方面达到新的高度。 

试想一下，现今哪一种产业不面临激烈的竞争？以零售业为例，处境艰难、竞争白热化，是我们所说的“血淋淋的红海市场”。而那些成功的企业不在红海里，他们正在创造并进入新的市场，我们称之为蓝海的市场。问题来了，我们是否都可以创造然后进入一片蓝海？《向蓝海转移》向人们陈述了被证实为有效的几个步骤，采用这些步骤，人人都可以抵达蓝海。

重新界定你的行业、服务和产品。为了创造一片蓝海，你需要两样东西。首先，需要一个路标。所有人都想从竞争走向创造，但不知如何实现，所以你需要一个路标，配以人人都能使用的工具和导航。第二，你需要人。这里的人是指拥有自信心去行动的人。如果人们没有行动的信心，路标就毫无意义。 

钱·金和勒妮·莫博涅讲述的例子都来自真实世界，这些组织遇到了一些普遍存在的问题——公司政治、官僚做派、资源局限。比如，一个音乐指挥家开创了一种全新的管弦乐队。他让什叶派音乐家、逊尼派音乐家、库尔德音乐家一起演奏，在这一过程中，他解决了资源不足、历史宗教分歧以及音乐家训练不足等等问题。可以说，他重新定义了管弦乐队。

两位教授还列举了一家全球性的、超过百年历史的小家电企业如何把小家电这一每年以10%速度递减的行业转变成一个快速增长的行业。它如何做到的呢？它生产了一种不用油炸甚至不用油就能制作出令人垂涎的炸薯条产品。这一创新产品带来的结果是，不但市场需求提振了40%，公司股价也提升了5%。奥普拉（美国著名电视主持人）爱上了这款产品，称这款产品改变了她的生活。

从保健行业到便利店，从政府机构到小型非盈利组织，从新成立的公司到老企业，应该如何使用向蓝海转移的方法和步骤从竞争走向创造呢？首先，找到一个正确的起始点，组建一只尽可能最佳的团队；然后，使用市场研究工具，看清自己所处的市场位置，以及找到可能的市场增长点；第三，重新界定企业所在的市场边界，选择你的蓝海；最后，测试并启动蓝海转移策略。

创造蓝海的杠杆在自己手中。以零售行业为例，现在媒体上大肆宣扬，说亚马逊导致了零售业的衰落。我们的问题是：究竟是亚马逊导致了零售业的衰落还是零售业自己走向了衰落？看看今天的美国零售业，以百货商场来说，如果不留意商场的名称，你不知道你所在的是布鲁明戴尔百货店、罗德与泰勒百货还是萨克斯第五大道精品百货店。这些百货商店三十多年来几乎没有任何改变。他们的焦点完全在如何在行业里竞争，而不是创造新的东西，而这正是亚马逊在做的事情。所以，亚马逊可能加速了这些百货商店的衰朽，但真正让它们走上这条路的恰是它们自己。

但是，不要忘了，亚马逊也不是全能的，它也并非每一次尝试都成功，它失败过很多次。比如，在与Zappos(美国一家卖鞋的B2C网站)的较量中，亚马逊最后不得不以收购它收场。亚马逊的Fire Phone败给了苹果的iPhone。在亚马逊最近与Shopify(一个SaaS领域的购物车系统软件服务，适合跨境电商建立独立网站，用户支付一定费用即可在其上利用各种主题/模板建立自己的网上商店)的对抗中，亚马逊最终选择与之合作而非与之对立。为什么呢？因为这些都是新开辟的市场，创造了新的价值领地。每次亚马逊试图去模仿他们，它就会失败。模仿并不是通向美好未来的途径。最好的防御是出击。无论Zappos、苹果、Shopify还是亚马逊，它们最好的出击就是开辟新的市场，创造新的价值领地。所以，对传统零售业来说，他们的出路不是在行业内斗得你死我活，当然也不是去模仿亚马逊。

那么，零售业应当如何做？首先，把创造而非竞争列入战略日程。不把“创造”作为战略的第一位，它们绝对不会改变现状，而会一直沉陷在红海里。太多的公司把90%的时间用在为现实而焦虑，只留下10%的时间去行动。然后，它们需要对游戏规则有异常清醒的认知，是时候醒过来了。太多的公司活在幻觉和对过去的沉迷中。客观地看，这些零售企业几十年来几乎都在同一维度竞争，彼此互为镜像，太过相似。撬动未来的杠杆不在亚马逊手里，而在它们自己手里。

竞争并非一件坏事，只不过今日的竞争路径和过去已经截然不同了。当需求大于供给时，竞争是有效的。通过打败同行，你可以赢得很多份额。但是今天，几乎所有的行业都是供大于求。企业必须要开辟新市场，激发新需求，才能获得新增长。

在企业寻求转变、开辟新市场的过程中，让团队成员保持信心很重要。我们一次次看到，企业的员工在企业转向新方向时充满恐惧和焦虑，不知未来将何去何从。所以，在企业寻求转变的每一个节点上，企业要让员工保有信心，这样他们才能将企业的转变转化为自身的驱动力，和企业一起开辟一个新的未来。

（文章来源：《商学院》杂志）