吕金刚想挑战两个天花板：一，代理商变身品牌商;二，从一方诸侯到全国战神。创业十几年，他做得很辛苦。

2009年，吕金刚手里的食品代理品牌和自有品牌一共产生了7个亿的销售收入，而20年前，他刚刚踏入食品销售行业的时候，月工资才200块钱。财富的巨大变化并没有让他的工作习惯有任何变化。吕金刚依然喜欢逛超市，就像一个促销员，跟在不同年龄段的顾客身后，记下他们购物筐中的产品组合以及用多长时间完成选购。

到目前为止，吕金刚一共创立过两家公司：1996年成立的成都华隆贸易有限公司(下称“华隆”)和2000年成立的四川徽记食品产业有限公司(下称“徽记”)。2009年，主要经营食品代理业务的华隆贡献了将近2亿元的收入，剩下5亿元全部来自自有品牌“徽记”。一位员工说，吕金刚经常站在干果炒货的货架旁，观察消费者对徽记瓜子的挑选过程，是毫不犹豫便拿走一袋，还是在促销时无意中挑错选择“徽记”。因为“徽记”的包装太像恰恰香瓜子了。

徽记正在酝酿上市。吕金刚说从成都走出一家上市公司真的很不容易，当然更不容易的是从一个区域代理商发展成走向全国市场的自有品牌商。

徽记的员工有时会认为吕金刚有些小小的偏心，他似乎特别喜爱与销售人员交流。不少创业者都做过销售，也常自称为公司最主要的销售人员，但吕金刚的情况更为特殊。打个电话，聊聊终端的表现、全月销量，他基本上就能对市场情况了解个八九不离十。即使如此，这位有点急性子、走路速度超快的老总还是会隔三差五到销售一线“采风”一番。

“听到哪里销售出了问题，我第一个想法就是，为什么会做不好啊?做销售就是把不可能变成可能，在业务上我不认命。所以我喜欢深入一线，也要求大家深入一线——这和派到一线是不一样的，你得是自愿。”

很多年轻同事奉吕金刚为奇人，在市场上走一圈就对近来的销售趋势熟稔于心。吕金刚常年坚持关注人们的消费习惯，不是在消费者后面“盯梢”，就是站在那里“蹲点”，他总结，如今人们既挑选品质好、使用过的产品，对于从没见过的新东西也敢于尝试;而在包装上，90年代的市场讲究实惠，包装大而鲜艳的产品容易获青睐，而如今大红大绿被认为是“土气”，追求的是简约品位。

吕金刚仔细琢磨过旗下产品的包装问题。最开始的风格可以有些分散，顾客会以为是两个品牌而同时挑去，到家才发现只是泡椒味与五香味的差别;但过一段时间，徽记的包装风格将趋向一致，“包装策略就是合久必分、分久必合，很多消费者已经开始认准我们的品牌了，所以要增加品牌的集中曝光度。”

为了增强销售，吕金刚常忍不住做些基层员工的活儿，见客户、逛超市、寻访小卖部，把经销商召集在一起做陈列，甚至和经销商建立起“师徒关系”。“有人觉得徽记从销售转到现在做品牌是有优势的，我觉得真正的优势是，我们可以培养一批经销商，不仅仅提供好的产品给他，还能够提供一套很好的管理经验。”吕金刚会把当初做华隆的经验告诉大家，如何形成流程、管理团队，如何实现品牌组合的利益最大化。他秉承的是“顺便”的思路，“经销商成功，徽记也就顺便成功。”湖北、北京、河北等很多地方的经销商甚至会派同事专门来华隆进修，与员工一起上下班，最长能待一个多月。　“我去拜访经销商时，有些人牛气得很，有两个大牌子在手里，好像谁都不求一样，一问原来是做了四千万的生意。我说我也是同行起家，当年每年翻番，如果没有创办徽记有可能现在在全国都堪称前列。那老板一下子态度转变，马上就跟我问长问短。他们也在想怎么把品牌做大。”

但说到真正的经验，除了与卖场合作的一套之外，吕金刚更令人称道的是他从未放弃的规范管理。早在华隆1997年成立时，他便花3000多元买了台打卡机，被笑称“五六个人的小公司搞那么复杂”，还报名参加了类似“MBA”的工商管理课程。在一次赴海南培训之后，他对企业管理制度着了迷，将公司的行政制度、完整业务流程等编撰为《华隆制度》一书，派行政办公室进行管理，新员工来公司必须阅读，“不看不行，这是惟一的纲领，看了以后才知道该怎么做。”

做代理最易发生的问题是“三角债”，与厂商、销售方的资金问题难以解决，吕金刚要求大家到时收到时还，该结账必须结，坚持游戏规则绝不打破。但市场上鱼龙混杂，自己严格要求，对方却不一定讲信用，“这些在我们创办的时候写进书里面了。哪个卖场、超市的合同约定是几号结账就必须按时结，如果有困难就提前说，10号结不了就15号结，但是只有一次机会，否则业务员就终止发货，同时开始追款。成都垮了的超市很多，我被这些搞怕了，所以与对方只允许有一次弹性，绝对不破坏游戏规则。”当时的小公司华隆在与客户合作中便如此“强势”，而今来看，这本《华隆制度》虽然已经多次修改演化为《华隆管理基本制度》，功劳依旧不减。

（文章来源：商学院杂志）