纳爱斯收购妙管家,品牌激活有难度

深蓝VOL24 2015-07-01 3146 0

“瘦身”和“增肥”,是日化巨头们为了自救而采取的两种不同方式。宝洁一次次剥离盈利状况不佳的业务,以达到集中优势品牌抢占市场的目,而国内洗涤用品龙头企业纳爱斯却在“增肥”。近期,纳爱斯集团完成对妙管家的整体收购,涉资4亿元,历时一年。

  

从产业结构来说,双方主营业务都与“清洁”有关,产品可形成互补,但妙管家在内地并不具有广泛知名度,纳爱斯能否把这个台湾品牌激活还是个未知数。


洗衣粉业务遭遇天花板? 

  

妙管家是一家有30年历史的家居清洁用品生产企业,主要产品包括卫生间、厨房、地板等的清洗用具,旗下产品在台湾以及内地长三角地区有一定市场份额。

  

在日化专家陈海超看来,收购妙管家是纳爱斯基于整个集团日化大战略进行的布局。家居清洁领域,纳爱斯一直没有涉及,威猛先生等品牌在家居清洁这个细分品类上明显比纳爱斯知名度高,收购妙管家正好堵上这个缺口。

  

完成收购后,纳爱斯集团董事长兼总裁庄启传表示,纳爱斯和妙管家双方生产工艺、销售渠道皆兼容,收购以后成活率较高。

  

2006年,纳爱斯集团收购英属中资公司麾下的香港裕睗、莱然等品牌,将产品线延伸到个人护理用品。2009年3月,纳爱斯与知名蚊香企业李字集团“联姻”,成立了浙江李字日化有限责任公司。这次并购后纳爱斯集团已拥有雕牌、超能、纳爱斯、李字等11个品牌。

  

陈海超认为,在日化行业竞争越来越白热化的过程中,与其持续提高现有品类的销售额做加法,不如通过企业兼并做乘法来得快。

  

近些年纳爱斯在洗发水、沐浴露领域的尝试都以失败告终,立白则超越纳爱斯成为国内日化市场第一品牌。以洗衣液品类为例,立白连续冠名了三届《我是歌手》,成为该领域市场第二品牌,虽然无法超越单品作战的蓝月亮,但相比纳爱斯已遥遥领先,这对纳爱斯的冲击很大。

    

陈海超说:“纳爱斯从被追赶的企业到追赶型的企业颇为不易,而解决困境的最好办法就是不断扩大市场。”而纳爱斯收购新品牌,也达到了“增肥”的目的,这也是纳爱斯向新的领域寻求利润的开始。

   

目前在纳爱斯强势的洗衣粉领域已呈现寡头格局,立白、纳爱斯、宝洁汰渍、联合利华奥妙各个档次价位的品牌已经布局完毕,营销手段大同小异,行业天花板已现。

   

在中国百货商业协会化妆洗涤用品分会副秘书长谷俊看来,如果纳爱斯不收购妙管家,继续在洗衣液市场发力,那么在旗下两个品牌雕牌和超能广告营销费用增长的前提下,投入产出比下降、利润下滑是可预见的事。

   

“大型日化企业都是企业吨位决定地位,结构决定利润。纳爱斯收购妙管家也是为了寻求更多的利润考虑。”陈海超认为。


纳爱斯“激活”妙管家不易

  

“妙管家目前走的就是中高档的路线,在纳爱斯的治理下也肯定不会走价格驱动路线,符合今后市场的发展。”陈海超认为,此前妙管家偏居于台湾市场,被收购后,凭借纳爱斯全国性渠道网络将大规模进入内地消费者视野。

  

但是,近期蓝月亮与大润发“闹翻”,折射出厂商与商超之间的利益博弈,纳爱斯在传统商超渠道上的发力还需谨慎。

  

但是谷俊认为, 如果产品无特色而价格又趋高显然无法适应市场需求。尽管纳爱斯看重的是妙管家的品牌高端定位,但品质却是消费者看重的。目前妙管家在洗衣液品类中的份额还不如地方品牌,销售额和团队价值都不大,未来要彻底激活妙管家这个品牌存有难度。

  

纳爱斯此前一直以低价形象为消费者熟知,雕牌牙膏、洗发水主攻中高端领域,通过逐年的积累才改变消费者的固定印象,妙管家要形成消费认知同样需要长时间的积累。

  

庄启传表示,集团将用资本、技术、管理等优势与妙管家有机结合,力争于今年内走过磨合期。不过,收购品牌后双方的融合就是营销团队的整合,雕牌的营销团队对于妙管家而言是助力,但内地高管接管台湾企业将有很大的挑战。庄启传此前对媒体也表示:“大陆高管不能成为‘一言堂’,若与台湾实际情况脱节,再好的计划或才能都无法发挥效用。”

  

(黄荣)

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