设定一个方向，有着几个重要环节：使命（MISSION）—愿景（VISION）—目标（GOAL）--目标（OBJECTIVE）--关键绩效指标（KEY PERFORMANCE INDICATOR），关于使命，是指公司为何要存在，要有一个清晰的问答；关于愿景，是指在一定时间段要成为什么；关于目标（GOAL）和目标（OBJECTIVE），这是极其容易造成困惑的，二者之间是不同的，但常常在管理实践中，使用时，常常把二者进行互换，并认为真得不紧要，事实不是如此。目标（GOAL）常被解释成情感上多些，由于它们不是十分具体，显示出“软性”特征，目标（OBJECTIVE）更细致、具体和非情感特征，目标（OBJECTIVE）是实现目标（GOAL）过程中的一部分，或至少在方向上正在前进，举个例子：

目标1：我们将成公司里面最好的团队

目标2：我们将在明年开发5%的新产品投放市场

我相信，你已经能区分目标（GOAL）和目标（OBJECTIVE）了，是的，目标1是GOAL，目标2是OBJECTIVE，当然，你也能很清楚自己是不是已实现了目标。

时止今日，目标早已成为企业里最常使用的词了，然而，在19世纪50年代，德鲁克先生在其著作《管理实践》一书中正式提出“目标管理（MBO）”概念时，却是对当时很多组织和领导巨大挑战，这个概念要求每一个组织的最高领导层必须确保在市场、创新、生产率、资产及财务、盈利、管理、员工和公众责任等八个方面有清晰目标，一旦目标设定，MBO的原则是将这些目标贯穿整个组织，以便每一个人都能清晰陈述和定义目标（OBJECTIVE）和标准（STANDARD），这个想法就是，当员工能参与目标（GOAL）设定和行动计划的选定时，他们会产生一种较强的承诺和更乐意于实现具有渴望性的工作成果，这个过程所有层级的员工都会参与，他们共同识别共同的目标、定义职责范围和每一个个体被期望的工作成果，每一个组织和组织领导也就能评估每一名员工的贡献，最后形成了每一个经理都能清晰地表达公司期望他做什么，他也知道为了完成自己的工作目标，需要其他的经理配什么，同时，他也能清晰知道，为了帮助其他经理实现他们的目标，自己需要做什么予以配合，最终实现公司的整体目标。

1992年，Robert Rogers and John Hunter 在《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）上发表了一文《目标管理在组织生产率方面的影响》，CEO对目标管理过程有较强承诺的企业在生产率方面有56%的改善，同时在企业绩效的其他方面也有改善，有较低承诺的企业，数字显示仅是6%。

有一项研究表明，随着目标管理（MBO）的使用减少，在企业内部对于目标的理解也在降低，仅仅7%的员工完全理解公司的目标和为了实现公司目标他们被期望做什么。事实上，这是令人感到羞耻的现象，最近一项研究显示，优秀绩效的公司，44%的个人有与高层目标有关的完整工作目标，当再问绩效表现差的员工时，没有一个员工知道他的目标与公司整体目标一致，他们不理解他们的角色与公司目标有可关联。

许多的激励理论都表明，当我们实现一件事情时我们得到的感觉影响，这在19世纪60年代后期得到了研究，Dr Edwin Locke在1968年发表了一文” Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”，他认为，员工是被清晰的目标和适度的认可和反馈所激励，一个有目标的工作提供了一个去实现它的重要激励资源，换句话来说，就是改善绩效。

除了对激励的贡献外，Locke的研究显示了目标的难度、如何具体和人们工作绩效之间的关系，他发现具体的、有挑战性的目标比模糊或容易的目标更能导致高的工作绩效，人们从实现有弹性（STRECHING）的目标比仅仅需要一点努力就能实现的目标更能获得满意。

几年后，Dr Gary Latham也发现了在员工中目标的影响力，他的研究成果精确地支持了Locke的发现，目标设定与绩效之间的关系，之后，他们一起工作，并于1990年出版了《目标设定和工作绩效理论》一书，在这本书里，他们强调了设定具体的、有难度目标的重要性，同时，也详细讲述了成功目标设定的三个重要点特点，有兴趣的读者，可以去读一下这本书，收获应是丰厚的。

为了能起到激励作用，目标必须：

1、清晰

2、挑战

3、承诺

4、反馈

5、任务复杂度

接下来，我们有必要进行一一进行说一说每一个特征的含义，这对我来说是极其具有挑战性的。

一个有效的目标将是清晰的、具体的和不模糊的，每一个知道他或她被期望做什么，领导能运用具体的结果作为激励的资源。当一个目标模糊时，它的激励价值是有限的，要想改进你的公司或团队绩效，运用具本的、可测量的标准来设定目标是必要的，比如“降低流失率到15%”或“在24小时内对客户的询问进行做出反应”就是清晰目标的例子。

有效目标的最重要的因素之一就是具有适当的挑战性，人们是被实现目标所激励，他们会与基于在执行过程中的参与程度判定他们已完成的工作有多好，然而，要当心不要把目标设置得太强性以至于它们不能实现，因为这会对人们失去激励作用。

当设定目标时，要让每一个目标都有挑战性。如果一个目标太容易或不被看作很重要，如果你或你的团队成员不认为这个结果是有意义的，那么，努力是可能的。大多数的激励可能是最低限度的或不存在的，对于目标本身来说，进行适当的平衡就是一种挑战。

不管是对于个人还是团队目标，它们易于理解和人们乐意接受是最基本的，在设定目标时，让他们参与进来就能实现，虽然这不是基本的。人们要理解他们的目标是如何融进的规划和他们的角色，如果你能在目标设定时鼓励你的团队分享并且告诉他们这些目标是如何与愿景相联系的，他们会更乐于对实现这些成果做出承诺。

我们大多数人都希望知道与被期望做的相比我们正做得如何，这种反馈可以有很多形式，包括我们自己进行评估。有了清晰的定义标准、期望和里程碑将会使领导给出常规的和更自然的反馈，同时，团队成员也能评价他们自己的绩效。

作为一个团队领导，你面临的挑战之一是要识别哪一个团队成员需要从你和其它资源评价“外部”的反馈，哪一个是“内部”的模式和自我管理更舒适，如果方法是错误的，激励也会随之而降低。“外部”的人们会常常给你一些暗示，因为他们会问你他们工作得怎么样或持续地寻求批准或保证，反之，“内部”的人们会持续地做自己的工作，似乎对于你的反馈不放在心上或直接忽视。另外一件事要知道，“外部”是他们可能会把反馈放在心上而且对于任何批评信息有过度强烈的反应。

当设定复杂的目标时，这些目标不能显示出太过于担心，作为一个团队领导，你需要明白对于这个目标将有可能发生什么，也要知如果不保持检查哪一个员工可能会承担的责任多些（不要限制他们的激励和热情），要确保目标能被层层分解为最小单位，为每一个目标和整体目标给予足够的时间，你需要让成功的可能性最大化。

有的读者可能会提出疑问，设定目标的方法到底有多少呢？可以明确地回答这个问题，有三种方法比较常用。

1、SMARTER

2、一分钟设定目标+（One-minute objective setting plus）

3、向上和向下法（Stepping up and stepping down）

后续，我将会陆续介绍。

（文章来源：世界经理人杂志）